影響音樂劇行業發展的幾大外因

費元洪

這些年來，業界一直在談論和期待著音樂劇的春天。春天的標志是什么？大約得有一個量化的指標。以個人的看法，至少偌大的中國，有五部音樂劇同時上演：或者至少在一個城市里有三部音樂劇同時上演，且連演三個月以上。做到這些，大約算得上音樂劇的春天吧。事實上，這些指標雖然只是一些預設，卻不苛刻，如果說百老匯與倫敦西區我們不能與之媲美的話，即便韓國與日本，也早已將這些指標遠遠地超越了。

前一段時間看文章。談到互聯網行業很多強大的跨國公司，如雅虎、谷歌、易趣等，紛紛在中國遭遇落敗，而且都敗給了本地同質化的公司。這些聲名顯赫的跨國公司，在其他國家大多發展得興旺，唯獨在中國落敗，是何原因？如果只是一兩家，也許是經營問題，但集體落敗，不免令人感到與“更大的因素”有關了。

由此聯想到音樂劇行業近些年來的發展，似乎也碰到這樣的問題——作為西方舶來品的音樂劇及其運作模式，在中國多少有些水土不服。拿上海來說吧。十幾年來，上海引進多部海外經典音樂劇，證明了其市場是全國最好的，為此很多公司萌發了在上海開始音樂劇產業化的雄心壯志。可多年過去，無論原創還是本土化，大型音樂劇能長演三個月以上的一部也沒有，更不用說三部大戲同時長演了。也就是說，上海的音樂劇產業還遠未成型，其他城市就更不用說了。

值得留意的是，一家落戶上海本地的音樂劇制作公司，兩年里連續推出《媽媽咪呀！》和《貓》的中文版，第三年又推出改編自韓國的音樂劇《尋找金鐘旭》和《公主的盛宴》的中文版。這一系列舉措，可謂成果豐碩、陣勢不小。但是，如果將其反響與當年亞洲各國相比較，會發現存在巨大差異。30年前的日本與十幾年前的韓國開始音樂劇本土化的時候，屬于爆發式增長，即一經上演后，多個城市長演不衰，隨即音樂劇的產業模式開始落地生根，枝繁葉茂。而我們的音樂劇本土化所形成的反響，相比就小得多，更談不上爆發式。首輪演出一兩個月，依靠一系列宣傳，尚有不錯的反響，到了第二輪，情況便會明顯弱于前一輪，到第三輪會更弱，顯得后繼乏力。換句話說，我們的音樂劇環境還缺乏慣性消費。不大做宣傳，就難以引發市場長期自發購票的狀況。

原創音樂劇如此還情有可原，因創作的提升非一日之功，像在日本和韓國，音樂劇產業已經不小，可原創的成果依然不大。但奇怪的是同樣是本土化制作，同樣制作的品質也很不錯，走著相同的發展模式，為什么結果卻不相符？而這發生在一個擁有巨大人口與市場的國度，按理說應釋放出幾何倍數的市場能量的國土，為什么？這些狀況不免令人感到與“更大的因素”有關了。

馬云曾說“贏在細節，輸在格局”，深以為然。在競爭激烈的格局下，內因是細節，做不好。同類的競爭中就贏不了。但如果大格局不成熟，細節做得再好也是不夠的。所謂水到才能渠成。這世上無論一個行業還是一個人的作為，都離不開背景與平臺，而這所謂“更大的因素”便是決定了一個行業能在什么平臺上講話，也決定了它在某一歷史階段下可能發展成什么樣子。

本文并非要唱空音樂劇產業，只是在經歷了所謂多年的業內工作后，深感行業內的很多問題，根源其實在行業外。本文便是試圖對這“更大的因素”做一些解讀與分析。在此之前，先談一談音樂劇自身的行業特點。

音樂劇自身的行業特點

首先，音樂劇是小眾的高消費娛樂行業。與其它舞臺藝術一樣，音樂劇一周最多8場，場次有限，而一個劇場能容納的觀眾數量一般在2000人以內，也是有限的。與電影可以在全球無數屏幕上同時放映相比，與電視可以在無數電視機上同時播放相比，與網絡可以跨地域多點的同時播放與下載相比，音樂劇顯然是小眾的。正因為其小眾，在帶來獨特現場感體驗的同時，也決定了觀眾需要花費比其它娛樂產品更高的代價才能享受得到。這在國外也是一樣的。觀賞一部歌劇或音樂劇，就是比看電影貴很多。百老匯和倫敦一部音樂劇的票價，大約就是電影的4至12倍。如果我們希望音樂劇的票價盡可能低，那唯一的辦法就是讓它盡可能地長演。攤薄運營成本。但即便如此，音樂劇的票價遠高于其它大眾娛樂產品，是這個小眾娛樂行業的特點。

其次，音樂劇不是賺快錢的行業。相比于電影與電視，音樂劇的回收周期要長得多，投入資金卻不低。特別是如今的大型音樂劇。動輒上千萬，甚至幾千萬。這些年來，百老匯的音樂劇投資上億的也不少見。這些音樂劇的成本之高，甚至需要一個劇場天天滿座連續上演好幾年才能夠收回。如果拿音樂劇的單日票房和電影大片相比較，則不是一個量級。像《獅子王》、《劇院魅影》、《悲慘世界》、《女巫》等經典作品，標榜票房收益達幾億甚至幾十億美元，但不要忘了，那是在幾十年的漫長歲月中，在全世界無數家劇院靠一點一滴的演出積累而成的。我們可以說，音樂劇一旦獲得成功，可能錢賺起來比較穩定和長久，但絕不快。

第三，音樂劇是專業人才密集且需要持久付出的行業。音樂劇不像電影或電視的從業人員，再辛苦再累，拍完就完了，可以散了，音樂劇需要拴著一群專業人士長期為之服務。很多情況下，創作與制作是充滿熱情與期待的，而開演后，進入運營階段。才是真正磨人的開始——固定不變的運營成本、演職人員的不穩定、巡演的聯絡與場地的布置、宣傳推廣與票務營銷……使得劇目持續上演反倒成為了挑戰。從工作狀態看，演職人員每天重復同樣的橋段，對耐力也是一種考驗。最終這些“藝術工作者”必須將自己的工作職業化。如同朝九晚五上班一樣，投入熱情，不抱幻想，才能持久。因此從另一方面說，音樂劇這個行當很難依靠大明星，明星可以玩票，但長時間投入是少見的。更不用說大多數明星也演不了音樂劇。

第四，音樂劇需要特定的傳播渠道——劇場。劇場決定了音樂劇這一娛樂產品的表達范圍和表現方式。沒有劇場，音樂劇無從上演，沒有可供長期演出的劇場，大多數音樂劇也將難以收回成本。百老匯和倫敦的好劇場永遠是緊俏的，特別是地段好、設施佳、人流量又高的劇場，往往會成為優秀劇目競相爭取的對象。中國的情況則更為復雜，劇院業的發展極不均衡，雖然大型城市的核心劇院依然緊俏，但除此之外的很多城市，因為缺乏成熟的市場和有效的管理，劇場閑置的現象也很普遍。

上述的這些音樂劇行業特點，同時也是音樂劇這一藝術門類區別于電影電視與網絡娛樂的行業特點。從感受上說，音樂劇的最大優勢在于獨一無二的現場感，但從商業模式看，其弱點也在于現場感。現場感制約了表達的方式、傳播的途徑、受眾的數量，如果是大型制作，也制約了成本的回收。制約音樂劇行業發展空間的幾大外因

結合上述因素，大致可以理出這個行業在商業上成立的依據：1.為數不小的資金：2.足夠優質的劇目內容：3.足夠專業和穩定的演職團隊。4.可供長期演出的劇場。最后第五個因素，也是最重要的——足夠多的觀眾購票。

前四個要素——資金、劇目、演職團隊、劇場，是行業的內部因素。近些年來的原創音樂劇與經典音樂劇本土化制作紛紛出爐。有一些品質還不低，其實就足已證明內在因素雖可能還不夠完善，但已不成為音樂劇制作的重大障礙。

問題在第五個要素上——是否有足夠多的觀眾購票？這涉及到行業的外在環境，也就是所謂更為復雜的“更大的因素”，這是本文所要討論的重點。本文認為，有六大外部因素對音樂劇甚至整個演藝行業產生著巨大影響，制約了行業的發展空間。

外因一：產業結構不合理，擠壓了文化行業的空間

過去幾十年里，在改革開放的政策背景下，憑借巨大的人口紅利。我們成為了世界的制造工廠，也激發出巨大的投資與消費市場。特別是近十幾年來，以資金密集型的房地產業與金融業維持著經濟快速增長的同時，能源消耗、投資拉動、低附加值制造的弊端也日益嚴重，產業結構的日趨不合理已成為不爭的事實。而文化產業恰恰仍在各產業中處于弱小地位。2012年國家統計局數據顯示，中國文化產業所占GDP（國內生產總值）比重雖然持續上升，卻僅為2.85%。而美國2010年文化產業占其GDP近16%，英國2010年文化產業占其GDP的8.1%，日本為了%，韓國為6.2%，均大大高于我國。如果按城市比較，紐約與倫敦的文化產業可占到城市GDP的1/3以上，東京占22%，首爾占14%，對比2011年北京占近11%與上海占7.3%，我們的差距還是極大的。

文化行業是人才的行業，這個行業的成長需要產業內部資源的相互支持與流動，當其所占整個社會的盤子小時，大格局就難以形成，高質量的從業人員和相關資源就會缺乏。如同一個池塘和一個湖泊，兩者所容納的魚的種類、數量、大小必然是不一樣的，更不用說音樂劇在中國的文化產業中，是屬于極小的部分。你可想過？為什么在紐約和倫敦一經發布音樂劇演職人員的招募信息，就能排成長隊，而且參選的人來自各行各業都有，在北京上海卻不行？這從一個側面就已說明了行業大與小的差異。

外因二：收入分配不均，多數人可支配收入低

這些年中國的貧富差距呈越來越大的趨勢。據2012年《中國家庭金融調查報告》顯示，中國家庭儲蓄率分布極不平均。55%的中國家庭是沒有或幾乎沒有儲蓄的，而高收入家庭的儲蓄率卻占到社會財富的85%。這樣的財務狀況，直接決定了大多數國民的可支配收入，對于音樂劇這樣的相對高成本消費的娛樂門類會產生很大影響。據上海市統計局數據，2012年上海城鎮居民可支配年收入為40188元，居全國之首。但不要忘了，因為收入分配的巨大差異，它的真實情況是小部分有錢的人和一大批窮人的平均值。以筆者所見，剛大學畢業的年輕人大都是月光族。而多數剛結婚的年輕人，在40歲之前，僅住房一項就可能占據其支出的大頭。一部平均票價300元以上的音樂劇，一買就是兩張，有那么多錢消費嗎？

再往大里說，根據《2011年中國薪酬報告》，2011年中國國民收入占GDP的40%。這被認為遠低于合理標準。按國際標準，合理的國民收入一般占GDP的60%以上，也就是說，政府和企業拿走的GDP不會超過40%，而在中國是顛倒的，且近些年，這種趨勢還在拉大。因為人口眾多，算到人均GDP時，差距就更明顯。2011年北京市的人均GDP是東京的1/1了、紐約的1/8和倫敦的1/7，可見財富被不合理地一次分配后，再度被人口稀釋。也有人說如今是國富民窮，是有一定依據的。

我常聽到國人（特別是年輕人）抱怨演出票價高。其實他們并不是抱怨音樂劇的票價比電影高，他們抱怨的是自己可支配的收入太低。雖然舞臺藝術的票價遠高于電影，在全世界都一樣，雖然音樂劇有它獨一無二的現場感，但在這樣的收入狀況下，放棄4至12部電影的代價來只為看一部音樂劇，是需要很大勇氣的。

外因三：劇場消費習慣尚未形成

習慣這東西，看似不實在，要改變起來還真要點時間。如今大多數中國老百姓還沒有進劇院看戲的習慣。在傳統上，看戲是中上層社會的專屬享受，近代北京天津上海也曾有過一段時間，市民階層喜歡在劇場唱唱小曲聽聽戲，但這些買票看戲的傳統在解放后，特別是“文革”之后，就被中斷了。幾十年來，劇院行業伴隨著文藝院團國有化，多數是在計劃體制下發展的，看戲不要錢，在過去是常態。如今要恢復買票看戲的習慣，對很多人（特別是中老年人）還是不習慣的（他們才是有經濟實力的人群）。我還記得多年前上海大劇院制作越劇版《紅樓夢》時，設計了一句廣告語一“孝順長輩，就請他/她看《紅樓夢》”。廣告語的效果很好，中青年人踴躍為長輩購票，這卻從一個側面反映出市場上真正喜歡的受眾卻不愿意花錢的奇怪狀態。對比歐洲（也包括受其影響的美國），他們進劇場看戲的習慣沒有斷過，劇場對他們來說不僅是娛樂消遣，也是重要的社交場所。看音樂劇，多多少少也是從耳濡目染的歌劇傳統中帶過來的。

我們也有我們的習慣。比如飯局、捏腳、打麻將、唱K……但看戲的生活習慣，在大城市的年輕人中能找到一些，特別是話劇演出，但也僅限于此。我曾開玩笑說，假如有十分之一的人晚上不是赴飯局，而是去劇場看戲。劇場的日子會好過很多。我無意評判這些習慣，說白一些，人生的時間和金錢就是用來打發掉的，只是打發的方式各不相同。但既然已累積起了這些慣性消費，其他的消費習慣自然會受到影響。

外因四：演藝行業的負擔過重

稅費、票務代理費、劇場場租，是如今演藝行業的三大負擔。為大家捋一捋。首先是稅費，目前演藝行業營業稅為3.39%—5.59%，而購買國外演出的外稅為12%—20%。這意味著100萬的演出費，實際購買成本在115萬至125萬。反觀國外，很多國家視文化產業為公共事業的組成部分，不僅有減免稅費的政策，還有政府的補貼。比如紐約州，演藝行業的營業稅是3.5%，而這個稅是可以退的。歐洲一些國家更是福利，演藝行業不僅稅費全免，甚至對重點演藝機構進行全額資金支持。

其次是票務代理費。僅拿上海為例，票代費（售票傭金）就很高。如果是一級代理，票代費占到10%—12%，二級代理往往達到14%—20%，這意味著賣出一張100元的演出票，至少有十幾塊錢要交給票代公司。而在百老匯和倫敦西區，票代費通常在5%以下，當然，這也與市場的盤子大小有關，多銷才能薄利，但我們的票代費過高是一個事實。

最后講場租。如今的大部分劇場不論國有還是民營，在經營上，政府并沒有將其視為公共文化設施對待。除了國家大劇院這樣國字號的劇場外，其他劇場并沒有常規性的大額度補貼。因此劇場的場租費必然是根據運營成本而設定的。特別是大型劇場，高昂的運營成本讓劇場難以自降場租，于是壓力便轉給了演出方與市場。如今一線城市的大型劇場場租基本在4萬元以上，有些甚至達十幾萬。這對于需要長演才能盈利的音樂劇行業是一筆巨大的負擔。而相比英美日韓。同等規模的劇場場租要比我們便宜很多。此外，場租的狀況也與國內外對于劇場的建造思路有關。比如百老匯和倫敦西區的劇場，當年在建設時更多考慮的是與環境的協調、內容的匹配與運營的成本。而中國近年來如雨后春筍般興起的劇場建設往往注重外在形象，造價高昂，功能繁多。卻忽視實用效能。如單就上海大劇院、上海東方藝術中心、上海文化廣場這一類大型綜合類劇場，與百老匯和倫敦西區相同座位數的音樂劇劇場相比較，我們的場租費大約是百老匯與倫敦的兩倍甚至是三倍，因為運營成本事實上也遠在它們之上。

稅費、票代費、場租費，如同三座大山，是演出行業巨大的負擔。我們假設，一個劇院引進一臺劇目的演出成本在20萬，加上8萬元的場租，再加15%的演出稅費以及16%的票務代理費，衣食住行等全不算，票房收益至少要達到35方可保本。你看，中間環節的支出要占到演出成本的近75%，這樣的比例，票價怎會不高？

外因五：計劃體制下的創作模式破壞了市場口碑

如今大多數原創音樂劇缺乏市場號召力，賣票難。特別是北京及二線城市，送票成風。以至于大型音樂劇的創作與制作如不借助政府與企業，單純依靠市場便無法生存。這就如同孩子成長要斷奶，但真斷了奶又會遭遇活不了的尷尬境遇。拋開我國目前尚薄弱的創作與制作能力不談。這一現象的根源之一在于大量原創作品不是為市場創作的，而是為滿足政府或企業的要求或指標而創作。其結果就是演出的票房不是由市場消化，而是由企業或政府承包或團購。這樣的狀態周而復始之后，既破壞了市場，又穩固了這樣的創演模式。從創作上說，雖不能斷定命題作文就一定寫不出好作文，但依循這個出發點，創作如不發自內心，誕生好作品的幾率就小多了。而這樣的模式到了制作階段，又極可能受到出品方或投資方“對藝術的干擾”，最后上演時，再以虛高的票價置換各類資源，由企業或政府買單。當送票成風了，真正想買票的觀眾也不愿買票了，口碑就做壞了。

這些年我聽到不止一個導演和制作人告訴我。如果要做原創音樂劇，會取名叫歌舞劇或音樂舞臺劇，不會一開始就叫原創音樂劇，怕沒人買票。這樣聽著還挺悲哀的。

外因六：身處泛娛樂化時代，現場娛樂被稀釋

不只是中國，這是全球都面臨的問題。如果有足夠多足夠好又足夠低廉的娛樂選擇，為什么還要進劇場看戲？如果已充斥了粗制濫造的舞臺演出，又為什么拒絕那些可能更為精彩的電視電影或其它娛樂樣式？在這個時代，我們面對的娛樂選擇與誘惑遠遠大于以往，換句話說，在我們尚未形成音樂劇欣賞習慣的時候，其他的娛樂可能會占領了我們的生活習慣。百老匯和倫敦西區如今依然活躍，但別忘了。它們的歷史遠遠長于電影及電視，在那里看戲是有傳統的。直到今天，支撐百老匯和倫敦西區的最大客流依然是旅游者。而如今3D甚至4D電影的想象力與感受己今非昔比，網絡娛樂的互聯與互動也是以往無法想象的，那么舞臺藝術的優勢還那么明顯嗎？價格的劣勢卻是顯而易見。如今百老匯制作的《蜘蛛俠》、《歡樂滿人間》、《女巫》、《金剛》等劇目，其實都是企圖放大現場的震撼感。來超越電影的觀感。而這些技術是我們做得到的嗎？或是我們有必要去做的嗎？

外部因素的具體體現與解決辦法

以上這些外因，相互影響也相互制約，構成了一個巨大的平臺與背景，決定了一個歷史發展階段下的音樂劇行業可以走多大，可以走多遠。事實上這些外因，同樣也適用于其他的很多舞臺藝術門類。

當這些外部因素反映到中游的劇場業與上游的制作方時，就體現在票價上了。看看我們的大型音樂劇吧，無論是原創還是本土化制作，如沒有贊助或其他額外收入，平均票價往往無法低于280元，否則別說收回制作成本，運營成本能收回也不容易。

日本四季劇團的創始人淺利慶太，規定四季的音樂劇最高票價不能高于日本新畢業大學生平均月收入的5%。四季自2008年把最高票價s席從11550日元下調到9800日元后，從未變過，這相當于人民幣600元（對此淺利還不滿意，希望能再度下調）。如果以這個標準對應上海應屆大學畢業生，以平均月收入4000元計算，本土化音樂劇的最高票價應在200元以下。

可能是四季本身“盤子”大，產業要素相對健全，價格容易降得下來。再看看日本另一音樂劇劇團東寶。它的音樂劇最高票價s席為13500日元（人民幣830元），也不過相當于日本新畢業大學生平均工資的近了%。如果按上面的標準換算，上海大型音樂劇的最高票價應在280元以下。

韓國大型音樂劇平均票價大約在人民幣400至500元，最高票價在800至1000元。而韓國新畢業大學生平均月收入約在185000韓元（人民幣15000元），音樂劇的平均票價僅占月收入的3.3%以下，而最高票價也僅占大學畢業生月收入的7%左右。

如果與美國百老匯、倫敦西區相比，數據就更多了，這里不一一列舉，共性在于他們的票價體系所占收入比重均遠小于中國。

綜上所述，可見如今的票價狀況絕不是為了獲取暴利，而是被外因所迫。它尚不具備長期銷售的可能。然而，能夠長演，恰恰是音樂劇的生命線。

也有人說，我們的音樂劇行業還不繁榮，是因為我們不能創作表演出《劇院魅影》或《悲慘世界》這樣級別的經典作品。這話說對了一半。但我們可以肯定，即便有同樣水準的作品誕生，在國外的環境下也許能連演10年，而在我們的環境下，只能連演10周。這樣的區別，恰恰可能是音樂劇產業難以合理運行的原因。

所以在如今的環境下，我們看到的音樂劇更像是一顆顆流星，光彩照人，卻轉瞬即逝。雖能夠吸引一撥人關注和購票，但難以持久。很多大型音樂劇如今成為了少部分人（文藝愛好者）的奢侈行為和有錢人的娛樂消遣，這還是在有市場消費力的城市。在沒有市場消費力的城市，就成為了政府買單或企業包場的自辦娛樂活動。

筆者再次重申，這不是一篇看空音樂劇產業的文字，事實上，筆者始終對中國的音樂劇產業充滿了期待，這些年來的發展，也已證明上述外因在不斷改善中。但音樂劇行業是獨特的，創作與制作方式也是獨特的。既不同于電影，與話劇也大異其趣。我們有必要提煉音樂劇的行業特點，才能說明它與其他娛樂樣式相比對所需環境的差異。可以肯定的是，如果上述的外在因素不能得到有效改觀，音樂劇行業的潛在市場就不可能迅速擴大，也不可能形成真正的市場化長演機制。打個不恰當的比方。音樂劇相比其它舞臺藝術門類，更像是一頭恐龍，能量巨大，但需要在合適的環境才能生存下來。

對于大環境的解決辦法，是另一大課題。路徑有很多，但恐怕最重要的，是政府要改變以往對文化行業的支持態度與支持模式，就如同韓國這些年來支持文化產業的態度與模式一樣，以促進產業結構轉型和提升國家軟實力的戰略高度來看待具有公共文化性質的演藝行業，降低產業的中游（劇場）與下游（市場）的壓力，釋放上游（創作與制作）的空間。我們不能再繼續急功近利的文化政策，應在“三座大山”上為行業減負，在產業政策上傾斜，從源頭入手改善產業各要素的狀況，使其回歸到合理的相互支持的良性體系之中。

據統計。在百老匯每1美元的戲票能帶動4.2美元的聯動消費，這是演藝行業的特點，投入后的產出是多方面的。隨著中國經濟結構的調整與轉型的大趨勢，文化行業必將在未來的調整中不斷提升，我們有理由相信，當演藝行業的外在因素得到改觀之時，音樂劇行業必將攜帶其巨大的生命力，邁入春天。