標桿管理理論在企業薪酬管理中的運用

王鳳光　程成

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1673-5811（2013）03-0048-02

摘要：薪酬管理是企業人力資源管理中工作中的核心環節，同時也是企業留住、吸引人才的關鍵所在。分析中小企業薪酬管理中存在的問題和不足，通過在企業薪酬管理中引入標桿管理方法，為中小企業薪酬管理的改進與完善提供借鑒。

關鍵詞：標桿管理 人力資源 薪酬管理

標桿管理亦稱基準管理，由美國施樂公司20 世紀70 年代末率先提出，后經各國企業不斷應用、總結并加以規范而形成的一種新的現代化管理方法。它本質上是一個定點趕超的學習過程。通過尋找和確定對象，研究其優秀的管理實踐，并把關鍵績效指標和行為與標桿進行甄別比較，分析差距和成因，進而對企業關鍵業務流程進行改進和再設計以改善企業的經營業績。薪酬管理是企業人力資源管理工作中的核心環節，也是企業吸引人才、留住人才的關鍵所在。長期以來，我國中小企業一直面臨著人員流動率大、人才留不住的人力資源困境，因此，研究如何設計有利于中小企業發展的薪酬管理體系十分必要。

一、中小企業薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬設計過程中主觀性大，缺乏嚴謹的態度。多數中小企業缺乏完善崗位評價體系，在員工薪酬確定上，多由企業主主觀地對現行市場的總體薪酬水平做一個粗略估計，參考下周圍企業，然后根據這些情況主觀地確定本企業員工的職級職等，發放員工的報酬。

2.薪酬設計粗放，缺乏總體上的戰略規劃。許多中小企業在初創階段，對自身的長遠發展戰略思考不足，更考慮不到以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略，僅僅將薪酬定位成本化。還有不少企業雖然已經意識到企業薪酬關系到高素質人才的吸納、積極性與潛力激發等方面，但很少選擇將薪酬管理作為其發展戰略實施的杠桿。

3.薪酬設計結構單一，缺乏有效競爭力。廣義的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩部分。外在薪酬即看得見的經濟性報酬。內在薪酬則根源于工作本身，包括企業決策參與權、獲得晉升機會等。目前，中小企業通常只關注到經濟性報酬，而不重視員工的內在薪酬，有的甚至完全忽略。同時由于企業盈利水平有限，員工整體薪酬水平普遍偏低。在貨幣性薪酬本就缺乏競爭力的條件下，內在薪酬方面又不能給予足夠補償，企業薪酬競爭力明顯缺乏，留住人才必然很困難。

4.績效評估體系不健全，薪酬激勵缺乏公平性與透明性。企業績效評估體系是否科學合理，直接關系到評估的準確性和激勵的有效性。大多數中小企業在進行企業薪酬管理的過程中基本上不存在健全的績效評估體系，存在諸多問題，如指標效度低，標準過于模糊籠統，評估方式單一，定性有余，定量不足。有的企業甚至領導一言堂，根本就沒有科學有效的員工績效考核標準和方法。

5.員工的薪酬晉升渠道不暢，缺乏長期激勵。中小企業員工的薪酬晉升渠道不暢，往往缺乏長期激勵，一旦確定后，將來能否加薪，通常僅憑企業領導個人的主觀意志，基本上沒有一套固定完善的薪酬晉升機制。員工對自己的薪酬增長的預期不明確，工作主動性和積極性無法提高，使企業的經營和發展會遭遇瓶頸。

二、標桿管理在企業薪酬管理中的可行性

企業進行薪酬管理的最終目的在于通過設計一套符合企業經營實際的科學合理的薪酬制度體系，來更好地對員工進行激勵，從而使企業經營目標得以實現。在設計科學合理的薪酬制度時，任何企業都不能閉門造車，相反，企業之間、行業內部的相互借鑒是必不可少的。對中小企業而言，進行企業間的對比和分析，找出自身存在的優劣勢，進而進行科學合理的改進，這無疑就是一個粗略的標桿管理方法的運用過程。此外，標桿管理方法在企業管理實踐中的普遍適用性使其成為中小企業薪酬管理過程中的一個自然選擇。

1.標桿管理是一種戰略性管理工具。標桿管理法使企業的衡量標準有了新的參照物，企業能夠在戰略角度上確定未來的薪酬目標，有效克服其他績效評價方法的劣勢。因此，即便不是著眼于趕超競爭者，企業也可以通過標桿管理明確所處的行業地位，找準適合本企業的中長期發展戰略。

2.標桿管理是一種綜合分析工具。企業薪酬體系中有的指標可以定量分析，有的只能定性分析，而且對指標有效性的測量也會受到多種其他因素干擾。標桿管理法能夠克服單一定量或定性分析的缺陷，在進行薪酬設計時，通過參考先進企業的同類指標，可以較為直觀、方便地找出企業自身存在的缺陷與不足，增強企業薪酬設計與管理的操作性。

3.標桿管理是一種績效管理工具。確定員工薪酬水平時，要注意對每個員工的業績狀況和效率水平進行考核與評價。由于目標具體明確，標桿管理法可以增強薪酬管理的公開公平性，因而可以作為企業業績提升與業績評估的工具。通過將本企業薪酬結構的各個環節與先進企業進行比較，發現問題，找出原因并思考對策，進而促進企業薪酬結構改進。

三、運用標桿管理辦法，規范和重新設計企業薪酬設計和管理

如前所述，標桿管理為企業薪酬管理提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。基于標桿管理的薪酬體系設計，就是根據企業人力、物力和財力狀況，選定一個或若干合適的企業作為基準參照企業，將自身的薪酬管理過程與其進行比較，分析這些標桿企業的績效形成原因，并據此設計并確定企業可持續發展的關鍵薪酬標準和改進策略，有效提升企業經營管理水平。

1.調查研究企業自身實際情況，確定標桿管理的方向

本文探討的就是中小企業的薪酬管理問題，毫無疑問，標桿管理的主題就是要通過對標管理與學習，在本企業建立一套適合企業自身實際的科學、完善和有效的薪酬管理體系。

2.組成標桿管理團隊，制定活動和任務時間表。

組成標桿管理團隊，首先要確保團隊內有足夠具有專業知識的員工。進行薪酬標桿管理的團隊至少應該包括這幾類人員： 企業實際控制人、企業經營管理者（ 現實中，這二者往往為同一人） 、企業財務部門、各業務流程的管理人員、員工代表。緊接著，根據需要，綜合考慮團隊成員的時間空閑、專長及技能的多元化與互補性，制定詳細、切實可行的活動和任務時間表。同時針對標桿管理過程展開薪酬設計、人力資源以及標桿管理方法等多方面的培訓。

3.確定標桿管理對象。企業在進行標桿管理對象的選取時，應該有的放矢，必須考慮到自身實力，量力而行，根據企業實際和薪酬管理的環節需要進行選擇。在確定標桿參照企業時應該考慮對標的實際情況，與標桿伙伴之間流程和組織結構的可比性，在自身薄弱環節與標桿企業相關方面進行比較和分析，查缺補漏，提高自身水平和層次。

4.標桿實施和系統學習。在實施過程中有步驟地進行持續的系統化學習是實施標桿管理的關鍵所在。在這個階段，管理團隊要找出彌補差距的最佳途徑，設計具體可行的實施方案，并對其進行經濟效益分析。因為薪酬管理涉及到全員的利益，因此方案制定后要經過幾輪全員溝通，依據反饋的意見和建議確定最終的目標與方案。

5.監督、評價與提升。隨著管理流程的推進，標桿團隊要不斷地對照最佳實踐，對項目的改進效果進行監控、審核和評價。企業通常使用的薪酬評價方法有實時調查法、效果評價法和顧客滿意度調查法等。如果沒有取得滿意的效果，應及時返回上一環節進行檢查，找到原因并重新啟動新的標桿管理過程，直至達到預設的目標水平。一輪標桿管理實踐結束后，及時總結提高，確定下一個更高的對標目標，在時機成熟時進行下一輪的薪酬標桿管理，這其實相應地已經伴隨了企業自身經營發展戰略的實現。

四、中小企業薪酬管理中運用標桿管理應注意的問題

1.準確的定位，選擇恰當的目標。企業在進行標桿管理的過程中，首先要確定一個合適的對標對象。特別是對中小企業而言，薪酬管理與設計直接關系到企業的成本控制，因此，一定要從實際出發，結合自身特點和發展階段，了解自己的優勢和劣勢，因地制宜，揚長避短，切忌不顧企業實際、不顧企業間的可比性而盲目對標。

2.企業薪酬管理是一個持續的管理過程，企業應將其納入日常活動進行長效管理，持續改進，推陳出新。

3.將標桿管理方法與其他先進的薪酬管理方法相結合。建立起一套科學合理的對外具有競爭力的薪酬體系，需要將標桿管理方法與其他先進的薪酬管理方法如目標管理、ERP 等相結合。

4.以人為本，形成標桿管理的共識。薪酬標桿管理團隊應該及早認識管理實施過程中可能出現的效果、收益等方面的偏差，以防患于未然。在實施措施的細化上，企業要堅持以人為本，要搞好有針對性的培訓與輔導溝通，既包括標桿管理方法方面，也包括薪酬設計處理涉及的考核和指標設計等技術層面，從而達成團隊全體的共識。

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