縣級醫療集團模式實踐與思考

高 峰 葉金松

在縣級建立區域內二級醫院、基層醫療衛生機構、社區衛生服務中心(站)一體化分工合作的區域醫療聯合體——醫療集團，建立信息共享系統，實行集團內檢查結果互認，建立雙向轉診機制、預約診療機制，可使有限的醫療資源得到充分發揮，管理更加順暢高效，競爭更加有序。

1 建立區域醫療集團模式的背景

1.1 經濟社會發展的需要 靖江市總面積665平方公里，人口約有70萬人，城區醫療資源有靖江市人民醫院(占地38畝)、靖江市中醫院(占地14畝)和靖江市第三人民醫院(占地12畝)。隨著經濟社會發展，人民群眾對醫療衛生需求越來越高，原有的城區3個醫院功能布局、住院條件、車輛停放等問題已經制約了醫院的發展，給群眾看病造成了諸多不便，已經不能滿足人民群眾的需求，調整城區醫療衛生資源布局已迫在眉睫。為此，2004年，市委、市政府決定撤銷第三人民醫院，并入靖江市人民醫院。2005年，市委、市政府再次決定靖江市人民醫院整體搬遷至濱江新城區，規劃用地200畝。從2006年4月破土動工，到2009年8月11日整體搬遷，歷經3年零4個月建設，一座現代化醫院矗立在濱江新城。人民醫院搬遷后，中醫院整體搬遷至原人民醫院內，城區衛生服務中心(站)由人民醫院統一管理。通過調整醫院布局，整合、新建、改建醫院，使城區醫療資源布局更趨合理，也解決了醫院發展中碰到的許多問題。調整后的原中醫院和第三人民醫院土地房屋上市，所得資金用于人民醫院還貸，這樣大大減輕了人民醫院建設資金債務負擔，也為推動區域醫療集團模式建立打下堅實基礎。

1.2 公立醫院改革的要求 2009年，中共中央、國務院出臺了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，明確提出，推進醫療資源結構優化和布局調整，積極推進公立醫院改革[1]。為落實意見精神，2010年2月，靖江市出臺了《關于推進衛生事業管辦分離改革，組建靖江市醫療集團的實施意見》，全面啟動了以深化公立醫院改革為核心的醫療衛生體制改革。

2 區域醫療集團模式的實踐

2.1 組建區域醫療集團 以人民醫院為核心組建靖江市醫療集團，統一管理人民醫院和中醫院，以及城市社區衛生服務中心(站)，醫療集團性質為企業化管理的事業單位，不再保留人民醫院和中醫院的副科級別。成立的中共靖江市醫療集團委員會和靖江市醫療集團管理委員會，隸屬市委、市政府領導。

2.2 明確醫療集團的職責 醫療集團在國家法律、法規及上級有關規定的范圍內，擁有自主經營權、自主用人權和自主分配權，自覺執行黨和國家有關方針政策及衛生法律法規，主動接受市衛生行政部門的監管；服從市衛生行政部門制定的區域衛生規劃要求；建設、管理城區社區衛生服務中心(站)；承擔上級下達的指令性任務，全面完成工作目標任務。

2.3 明確兩院發展方向 人民醫院重點發展高、精、尖技術，在急危重癥、疑難病人救治能力方面下功夫，門診重點發展專科專病專家門診，充分發揮全市醫療龍頭作用。中醫院重點發展中醫內科、中醫外科、中醫骨傷科、中醫婦科、針灸、推拿等一些純中醫手段治療的科室，在中醫藥技術的運用和推廣方面下功夫，中醫院的西醫功能定位以滿足老城區群眾的基本醫療需求為基礎，形成兩院錯位有序、彰顯特色的發展氛圍。

2.4 統籌醫療資源 集團組建后，內部實行統籌管理和調控，加強資源統籌配置、人員流動、技術支撐。人民醫院購置大型醫療設備，如CT、MRI等，中醫院則避免重復投資。集團內部醫務人員優化組合，如人民醫院中醫科醫生調整到中醫院，中醫院腦外科醫生調整到人民醫院。人民醫院設立醫療集團臨床檢驗中心，中醫院只做三大常規和急診生化。

2.5 強化集團內部管理 成立集團內部藥品、器械、耗材等內審組織，定期審查，確保集團內部藥品、器械、耗材采購規范、有序。在人才招聘、繼續教育、專題講座等方面一起進行，提高了工作效率。兩院臨床科室之間相互配合，業務查房、病例會診、病例討論等互動實施，行政部門之間相互配合，互相交流，提高了管理效率。

2.6 構建數字化醫療集團 建立區域醫療集團后，人民醫院原建有的醫院信息化管理系統(HIS)、醫學影像傳輸存儲系統(PACS)、實驗室信息化系統(LIS)、門診醫生工作站系統等為核心的信息化系統，中醫院照搬，共用一個光纖，兩院之間共用一個信息化平臺，實現兩院檢查結果互認和共享。

3 區域醫療集團模式的思考

3.1 社會經濟發展必然趨勢 大多數縣級綜合醫院都是80年代建設規模，已經和當地的經濟社會發展不相適應，不能滿足群眾的需求，都面臨著改擴建或遷址新建的問題。要使有限的醫療衛生資源得到充分利用，只有整合縣級醫療衛生資源，通盤考慮，優化布局，組建區域醫療集團，改變醫院間無序競爭的局面，實現區域醫療衛生資源效益的最大化。

3.2 區域醫療集團的優勢 醫療集團組建后，有助于建立科學合理配置區域內有限的醫療資源的機制，有助于建立分級、有序的就醫秩序，有助于提高醫療機構管理和整體水平，使各級醫院優勢互補，既

有利于提高區域整體醫療衛生準備效率，又能解決單個醫院發展的短板和瓶頸，同時在區域內對醫患雙方都構成較為穩定的服務市場，最終實現各級醫療機構之間互惠互利、合作共贏。

3.3 區域醫療集團的遠景 目前，區域醫療集團內成員單位僅有人民醫院和中醫院，以及城區社區衛生服務中心。如果鄉鎮衛生院納入醫療集團內，站在區域醫療衛生全局高度來進行區域衛生規劃，發展定位，明確各級醫療機構的責、權、利，避免各自為政，區域醫療集團內部資源統籌配置、技術支撐、雙向轉診等才能夠真正實現。當然，如果要規避區域集團內各自為政、結構松散等風險，可以考慮以區域醫療集團模式為載體，探索集團化內部理事會領導下的法人治理結構[2]，形成新醫改方案中提出的決策、執行、監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

1 中共中央、國務院.關于深化醫藥衛生體制改革的意見[Z].2009.

2 俞立巍，徐衛國.對區域性醫療聯合體中法人治理結構模式的分析[J].中國醫院，2010，14(12);21-24.