年度計劃（一）：七種方法9種類型

我所見到的年度計劃基本上有一個共同的缺陷——有目標，無目的。

一個企業的目標可以用營業額、增長率、利潤等數字體現，企業的目的卻很難用數字來表現。因而企業的目標很難涵蓋企業的目的或者戰略意圖。

實際上，年度計劃從來不是一個獨立計劃，應該是戰略計劃的結果，又是執行計劃的開始，是一個承上啟下的計劃。到目前為止年度計劃還沒有一個基本框架和基本流程，很多企業用一組數字就糊弄過去了，其過程簡單表現為：高管給出目標，然后進行目標分解，各部門拿出方案。

戰略與戰術的結合是個非常大的難題，制訂年度計劃就碰觸了這個難題。那么，年度計劃這個難題該怎么破？

首先要解決的問題是：計劃從何而來？這就是計劃的源泉，或者說出發點。

，經過歸納，我認為有七種方法確定目標，進而產生9種年度計劃方案類型。

第一，以終為始法

如果要為企業在未來找到一個生存的位置，就一定要以終為始。以終為始的年度計劃有兩種類型：

年度計劃1：生存上線法，即企業干掉對手的生存線，可以做到的最大規模。

年度計劃2：生存下限法，即死亡線，10年后這個行業內企業的最小規模是多大，企業必須達到最小規模。如果達不到這個規模，就會死亡或者提前賣掉變現。

以終為始制定計劃的方法是一種考慮競爭對手和環境的外生計劃，先定5年或10年后的目標，倒推到現在，確定年度計劃。

以終為始的做法隱含了企業的戰略意圖。企業實際上有三種出路，一是干掉別人，二是被別人收購，三是被別人干掉。企業需要做有戰略意圖的計劃，方能在未來找到自己的位置。

第二，瞄著月亮打飛機

年度計劃3：求乎其上，得乎其中（理想式計劃）。月亮打不著，打到飛機也很滿意。

我認識一家企業，創業十幾年，從20萬元起家，發展到現在年銷售額十幾億元，這個企業十多年來只有一年完成目標任務，因為它每年的目標都定為增長100%，但是這個企業發展得很快。這種做法就是“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老總求乎其上，讓大家去努力。

這類企業通常有強烈的戰略意圖，但沒有戰略思維。決策者知道發展慢了活不了，但是不知道發展多快才能活，所以只能制定高目標。

第三，潛力法或市場空間法

年度計劃4：先找市場空間，然后制訂目標。

統一連續幾年以80%以上的速度增長，從2億元左右的銷量規模很快做到30億元。在連續多年的高增長之后，有一年制訂年度計劃時遇到一個問題：所有代理商和業務員都認為經過多年高增長，已經無法繼續高速增長了。

于是老總采取了一個方法，不去考慮應該增長多少，通過分析市場還有多大的潛力和發展空間，然后想辦法填補它。結果制定了一個比之前目標更大的年度計劃，最后圓滿完成了。這也是一種具備戰略思維的年度計劃方法。

第四，資源和能力法

年度計劃5：有多大的資源和能力，就制訂多大的目標。

跨國公司或者學過EMBA的學生基本上做的是比較規范的資源和能力法。這種方法追求的是穩健增長。中國很多大企業也是這樣做的。因為企業做大之后穩健是最重要的，冒險是最大的風險。對小企業來說，穩健則是最大的風險，它把風險留給未來。

第五，水漲船高法

年度計劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長。

年度計劃7：行業增長法——超過行業增長。

這兩種方法有點無厘頭，它不符合邏輯，但是符合大眾心理，大家都認為這樣還可以。

企業制定目標有兩種依據，一是不低于GDP增長；二是不低于行業增長。其中以行業增長為標桿的企業比較多，是一種基于行業發展軌跡的計劃。結果是強者恒強，弱者恒弱，適用于行業龍頭，不適合中小企業。中小企業起步慢了，就要比領先者快一點，未來才有自己的位置。

第六，慣性法

根據歷史增長慣性制定目標。

年度計劃8：根據上年（或近3年）增長制定計劃。

福建有一家企業，有一年所有高管竟然都認同一個下滑的年度目標，因為企業已經連續幾年下滑，他們認為下一年繼續下滑是可以接受的。這是典型的慣性法。慣性法最大的好處也是符合大眾心理。在年度計劃中很少人遵循邏輯，而是講究大眾心理，即這個年度計劃大家能否接受。

第七，感覺法

年度計劃9：每年30%～50%的增長。

感覺法在中國常規做法是把目標定為30%～50%，這也是大眾心理，憑感覺。

這是計劃的7種來源，從中可以大致看出企業管理的基本思維。

（此文是劉春雄老師“年度計劃”文章的前一部分，后半部分我們將在下期刊登，敬請期待）