淺談施工企業的成本控制

摘要：企業的發展一是靠科技，二是靠管理。財務管理是企業管理的基礎，成本管理是財務管理的核心，沒有好的成本管理，就談不上有好的企業管理，沒有好的企業管理就不可能又好的企業效益。在一個復雜的、不斷變化的資本市場，面對日益激烈的市場競爭中，現代企業成本管理水平決定了價格，因此會影響他們的市場競爭力和市場占有率。因此，企業獲得市場的識別，獲得更高的利潤，他們不得不成本投入的工作量，進一步加強成本管理，保證企業可以獲得一個立足于資本市場。

關鍵詞：企業 ；控制成本；管理

中圖分類號：F42 文獻標識碼：A

1 施工企業控制成本的意義

成本控制是一項系統工程，貫穿于施工企業整個經營過程，是衡量企業生產耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；成本控制體現了企業管理的綜合水平，是提高企業競爭力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本控制是降低成本、提高企業經濟效益的基本途徑、是企業經營管理中的重要手段。企業要想在強手如林的競爭環境中立于不敗之地，實現近期求生存、長期謀發展的目標，就必須強化成本控制，以適應市場經濟發展的要求。

2 成本控制中存在的問題

2.1 經營工作與項目管理脫節

按企業各部門之間的分工，經營部門為了承攬到更多的工程，主要從事投標報價、簽訂合同的工作，而項目營理部門主要負責項目的具體實施、造價控制工作。經營部門往往以工程經濟人員為主、懂經濟的人多，懂技術的人；項目管理部門以工程技術人員為主，懂技術的人多，懂工程經濟的人少。這種人員構成的不同，給工程成本管理帶來難度。

經營部門為了追求項目中標，在投標報價時容易將工程項目的施工方案趨于模式化，容易忽視工程質量與工期方面潛在的問題。項目管理部門制定施工方案時，需要面對項目的具體問題，在制定和實施保證質量、工期、文明、環保的措施時，往往會增加工程成本，忽視合同價格。因此，經營部門與項目管理部門之間的相互脫節，造成了工程成本的增大。

2.2 合同成本管理欠缺

成本管理離不開合同、而現場管理人員卻只懂技術不懂經濟，使合同形同虛設。在施工過程中脫離合同，特別是合同權利意識不足，是導致成本加大的直接原因。

施工過程中會出現工程變更或簽證等事項并發生不小的費用，這就要求現場管理人員要能提前讀懂合同，當出現超出合同范圍工程量時要及時與業主、監理及設計三方現場簽證，作為日后結算的依據。而有些施工人員卻不明白發生了預算外費用，或對變更簽證事項不加以書面確認就盲目去實施，等到結算時，由于需索賠的費用積累太多而導致得不到建設單位的認可，這部分費用只好由施工單位自己承擔，這樣就無端加大了工程成本，給企業帶來了巨大的損失。

2.3 成本核算觀念模糊

這也是制定者與實施者之間的脫節，技術人員不懂成本或無成本意識，在制定施工方案和計劃時只注重施工質量、進度，沒有考慮與成本掛鉤，在工程實施過程中才發現造成工程成本加大而無法得到補償，使企業蒙受經濟損失。

人工費浪費嚴重，尤其在如今大量使用農民工的情形下，對農民工的管理有一定的難度，出勤人數掌握不實，而現場施工人員盲目施工，檢點不嚴格，導致人工費用遠遠超出預算費用。

材料的消耗出入太大，材料使用隨意性強，無計劃控制，限額領料制度不落實。再加上材料部門對材料的消耗控制不力，不能及時分析實際用量與理論用料之間的差額，對存在的漏洞得不到及時糾正，導致材料浪費嚴重。而且施工過程中做不到定期核算，只有在完工結算或成本分析出現嚴重超支時才覺得控制甚晚。

機械的管理也存在疏忽和漏洞，在受到主、客觀條件限制時，對機械的調配較混亂，無法發揮機械正常的功效，再加上有些施工人員無限制地簽證外租機械臺班數量，損公肥私，無形中給企業帶來了經濟損失。

2.4 收集資料方面欠缺

一個工程完工后少有人能夠從中總結經驗、吸取教訓，不管是一些經驗數據，還是一些小小的失誤，都沒人去理會，這樣干一百個工程和干一個工程一個樣。再者，即使有數據和工程資料，也只作為存檔的需要，無專人對數據進行歸納、整理和分析，起不到經驗數據的作用。

3 解決成本控制中存在問題的措施

組織措施是在施工企業在組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，運用得當就可以收到良好的效果。公路施工企業的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業經濟效益，使之在市場經濟中立于不敗之地。

下面就針對上述指出的四個問題提出相對應的措施。

3.1 經營管理與個人利益掛鉤

項目部應由專人預先列項目進行認真評估，制定出工程項目的目標成本，確定合理的利潤指標，簽訂項目合同，強化責任風險。要建立以項目經理為核心的成本管理體系，加強員工的成本意識，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的規定，賦予相應的權利和義務，并制定相應的獎罰措施，做到責權利明確，充分調動起每個職工的積極性 讓每一個員工都感覺成本管理是自己的事情，樹立起主人翁的責任意識。這樣成本管理才能落到實處。

3.2 強化合同管理為中心的資料管理以實現成本控制

3.2.1 合同管理

一是及時簽訂合同，不管是對業主、供貨商、勞務分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內容要完善，合同內容要明確項目成果目標、成本目標、工期目標、安全目標和違約責任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴格合同監督及兌現，定期或不定期檢查監督合同的實施情況，按合同約定的期限認真兌現。六是強化合同管理，在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.2.2 加強內業資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結算以及索賠工作提供資料保障

內業資料的完善、計量的及時申報、業主工程款的及時劃撥可以加快施工企業的資金周轉；竣工階段資料驗收是竣工結算的基礎，完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款； 施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。施工單位要及時收集上報計日工、變更資料，向業主索要追加工程款，不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響，必然會給項目造成損失和負擔。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據，提供有力的索賠證據，也將使企業成本降低。在有效控制直接費同時，還要控制好間接費的支出，對建設項目的每個環節進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經濟效益，在激烈的市場競爭中方可持續發展。

3.3 采取經濟措施控制工程成本

經濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應以主動控制為出發點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。

3.3.1 人工費的控制管理

要從用工數量控制，防止人工費超出指標；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

3.3.2 材料成本的控制管理

材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。

3.3.3 機械費用的控制

正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產效率； 搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。

3.4 加強信息資料的管理

施工企業在每一項工程完工后，要建立自己的信息庫。對人、材、機的市場價格信息、試驗段的大量數據資料、質量成本控制方面的大量信息、完成的每項工程所消耗的各種資源數量進行歸納、整理、分析、總結，為下一個類似工程的成本管理提供可靠的參考依據。

結語

施工企業要想在競爭激烈的市場中立足，必須更新思想觀念，將成本核算貫穿在施工全過程中，發現實際與計劃有偏離時及時進行調整，達到經濟利益最大化。企業在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目所發生的費用，必須通過有效的計劃、組織、控制、協調等活動挖掘所有能降低工程成本的潛力，在項目管理的各個環節上，落實相應的措旌．才能最大限度地降低成本，實現目標利潤，從而防范低價中標給企業帶來的風險。

參考文獻

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