戰略領導力問題研究＊

吳 濤奚潔人

（1.復旦大學，上海 200433；2.中國浦東干部學院，上海 201204）

領導力研究是與哲學、政治學、法學、經濟學、史學、管理學等眾多學科聯系緊密的綜合性研究，作為一門無論在理論層面還是在具體實踐中均具有重要意義和重大價值的知識群整合型領域，學界關于領導力的研究已經越來越顯現出其跨學科、跨領域、跨部門的多學科融合、多視角研究的趨勢，比如，關于領導力的研究視角和路徑有影響力視角、法理視角、情商視角、歷史視角、執行視角、群體視角、內在動力視角、要素路徑研究等多個視角和路徑，對于企業領導力、教育領導力、女性領導力等領導力的研究領域也有所涉獵。但是，領導力可否進行頂層設計，什么樣的領導力處于頂層，這樣的領導力究竟具有什么樣的作用，與今天社會的經濟社會發展和領導實踐又具有怎樣的聯系，這些問題亟需基于領導力研究的跨領域性、綜合性和集成性，以更寬廣的視野研究領導力并引領其發展的前沿。

從當今世界的社會現實來看，在這個大發展大變革大調整并存的轉型時代，世界多極化、經濟全球化深入發展，科技進步日新月異，全球思想文化交流交融交鋒呈現新特點，各國綜合國力競爭和各種力量較量更趨激烈，給我國發展帶來了新的機遇和挑戰。在這個轉型與變革的時代，戰略一詞使用確實相當廣泛，幾乎什么領域都講戰略問題，比如國家層面的“21世紀頭二十年是我國重要戰略機遇期”，領導干部素質方面的要求“世界眼光、戰略思維”，外交方針方面的“戰略合作伙伴關系”，人才需求方面的“中國最緊缺的資源是什么？是人才，在人才資源中最緊缺的是什么，是戰略型人才，尤其是戰略型的領導人才”①。由此可見，在現實問題的關注中，領導力的研究必須上升到戰略的高度，特別是聚焦于戰略領導力研究這一關系國家興亡、民族命運和人類命運共同體的戰略高度。

一、領導力研究的導向之爭與突破之尋

當前，學界關于領導力的研究主要集中于如下視角：

1.影響力的視角

學界大多數學者側重于從這一視角對領導力展開研究。該觀點認為領導的實質是影響,領導力的本質是影響力,也就是說,領導力即獲得追隨者的能力。真正的領導力應由獲得追隨者的能力來衡量,自認為是領導者而又沒有追隨者的人,只是在散步。追隨者愈眾,能力愈大,領導力也愈大。②也有學者認為，領導力就是領導者與追隨者之間具有影響性的相互關系。③還有學者則提出，領導力與權力不同，領導力不是去控制別人，而是影響別人，協調別人的活動，是指激發他人跟隨你一起工作，以獲取共同目標的能力，其本質可以說是影響力。④

2.法理、情商與歷史的視角

法理問題是領導力研究中繞不過的一道坎，法理辨析的視角為研究領導力的相關問題開辟了新的窗口。有學者認為，領導干部的領導力可以分為權力性領導力與非權力性領導力。權力性領導力依靠的主要是領導崗位職責的法理規定。非權力性領導力主要依靠領導干部的道德、才能氣度、情感公心等非權力性因素。有的則進一步闡述道，問題的核心在于權力根本不等于領導力。領導力作為領導者一種內在的品質，對追隨者在思想上、態度上、價值體系上、行為上都會施加不同的作用。因而，真正的、持久的領導力應該來自于一個領導者的思想、知識和內在品質。⑤

情商理論的視角是將情商理論應用于領導力研究領域，有學者在回顧了情商理論的兩種模式,并做了簡要分析的基礎上，論述了情商理論在提高現代領導者的領導力中的應用問題,對領導者提高領導力具有十分重要的現實意義。⑥

歷史的角度是將歷史分析方法與領導學研究相結合的一種具有重要價值的探索。有學者以《資治通鑒》為例，認為其是一部“鑒前世之興衰,考當今之得失”的經典史書，該書中的209篇“臣光曰”,總結了從戰國到五代時期歷代君臣治亂成敗安危的歷史經驗教訓，可以運用歷史通鑒學的方法,通過對《資治通鑒》中一些“臣光曰”觀點的解讀,以古鑒今,構建關于領導力研究的新視角。⑦

3.執行、群體與性別的視角

執行力研究是近年來學界非常熱門的關鍵詞，有學者以分析領導力大師保赫塞博士的相關論點，指出其直接揭示了執行力的本質——領導力。這種領導力的核心在于對項目的追蹤和跟進，除了選人,對項目的追蹤、跟進也是領導人的領導力所在,所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃，通過跟進工作能夠暴露出計劃和實際之間的差距,并迫使人們采取相應的行動來協調整個工作的進展。⑧

從群體能力的視角入手研究領導力的相關問題具有非常明顯的“結果導向”，有學者認為，領導力并不是單指政治意義上領導所具有的能力,而是任何人都具有的能力,領導力是領導者設定根本目標，充分發揮自身的潛能,以引導他人工作能力爆發的能力,這種能力是群體能力視角的集合。⑨

性別領導力的視角是領導力研究近年來學界給予較多關注的亮點，有學者側重女性領導力的研究，提出女性領導者們能夠平靜地看待、清醒地認識到自己身上的不足，也能非常自我地堅持，也會提出像男性領導者學習的口號，這就是今天的女性領導力的特質，不僅傳承著固有的特質，還有謙虛的態度和清醒的認識。⑩

4.微觀研究的視角

關于領導力的微觀研究是深刻理解領導力的重要途徑，有學者從微觀分析入手，認為從微觀分析領導力可以發現，其權力有如下來源，即法定權力、獎賞別人的權力、強迫的權力、專家的權力。

也有學者從微觀分析領導者的三個重要權力，即法定賦予的權力、社會資源所賦予的權力和懲罰他人的權力，提出領導者的這三個重要權力不可能產生出持久的影響力，領導力的關鍵在于一是要備有領導能力的人際關系(Relationship)，二是要挖掘人的潛能(Equipping)，三是要擁有積極的、正面的態度(Attitude)，四是要打造個人領導能力(Leadership)。?由此而進一步指出領導力與中國傳統領導學中的“謀略”、“技巧”等論述有顯著的區別，真正體現了“以人為本”的價值理念，從人際關系的建立，團隊的建設，員工的培訓，到工作態度的端正，關注他人、激勵他人、鼓勵他人，擴大領導力的基礎，就是提高領導者的本人的素質、品行和修養。?

還有學者從微觀上分析了領導力形成因素的結構劃分，將其劃分為三個層次:潛在領導觀念，核心領導素養和關鍵領導能力。三個層次的領導力形成因素促使領導力的表現形式更加具體生動、豐富多彩，構成了領導力有機統一的整體。?

5.要素研究的視角

有學者進一步認為，在領導力的要素組合中，領導力的強弱主要取決于三種要素:溝通力、激勵力和影響力。此稱之為領導力的三要素，提高領導力應著重提高這三方面的能力。?

也有學者從動機探討的角度出發研究領導力的要素組合，認為人們身上普遍存在三種動機，一是成就動機，二是親和動機，三是權力動機（或稱影響力動機）。?

有學者基于領導學中“特質決定命運”這一基礎從領導特質這一要素出發研究領導力，認為可以將領導特質看成一條各維度色彩不同的光譜，將各維度以各自維度的特性加以分析，從而在領導力的研究中探究一條新的分析框架。基于自然界中種類繁多的各類動物所展現出的不同的動物特性，可以將具有代表性的動物引入領導特質維度的分析，并在此基礎上在領導特質的光譜中劃分五種維度，并以具有代表性的動物命名探討。?

6.內在動力的研究視角

內在動力的研究路徑聚焦于如何獲取領導力的內在動力，具體而言又細化為如下幾類方法：

有學者從獲得追隨者能力的角度探討領導力的內在動力,戴維新認為，這種獲得追隨者能力的原因主要表現在如下三個方面：一是“跟我來”，即令人信服的遠見卓識。二是“看我的”，即令人信服的表率作用。三是“一起干”，即令人信服的精神力量。領導者通過與追隨者的溝通交流,將自己的人格魅力煥發出來,對他人產生潛移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。?也有學者提出在自然影響力的基礎上探討領導力的內在動力，其認為一是要善于運用自然影響力來體現。二是善于用合作共贏的意識推進和諧，即注重自然影響力的培養。三要適時展示強勢執行的決心。在執行制度和落實關鍵措施方面,要展示強勢執行的決心,此時不惜使用權力的影響力。?

內在動力中的學習力建設是學習型社會建設中較為突出的關注對象，有學者從學習力的角度理解領導力，認為領導者的創新力、判斷力和執行力等一切能力，主要來源于學習力建設。?

由此可見，在當今領導力的研究視角中，關于領導力的研究視角有影響力視角、法理視角、情商視角、歷史視角、執行視角、群體視角、內在動力視角、要素路徑研究等多個視角和路徑，對于企業領導力、教育領導力、女性領導力等領導力的研究領域也有所涉獵。在上述我們對于領導力研究取向之爭的梳理基礎之上，我們可以看出，各家之言都能自圓其說，但又呈現分割之勢，而當今學界的時代發展又呈現出多學科交融共進、多領域交叉互動的時代特征與潮流，因此，要尋求領導力研究新的突破與創新，必須具有更寬廣的視野，既要關注現實、聯系實踐，又要能繼往開來，展望未來。

要實現上述目標，本文認為，領導力研究的創新與突破，一是在研究方法論上要緊密聯系“問題導向”和“環境依賴”。面對復雜多變的未來世界，無論是理論研究，還是針對某種現象研究一種領導行為或者是研究解決某個具體的問題，有效和創造性的領導力研究必須面對實際現象和問題，即必須堅持問題導向，從問題中來到問題中去。同時，領導力的研究不能脫離研究對象所處的環境就問題討論問題，而必須緊緊地將問題與環境結合起來考慮和分析。否則，得到的理論、方法、技術也難以有效解決問題。二是在研究對象上要善于觀察和預知新現象、新問題。對于領導者來說，照本宣科式的臨摹在現實中往往很難，原因是很難找到一成不變的環境。領導力的研究要善于事先感知新現象、新問題、新事物，要事先考慮到具體的領導措施、方法會引起的反應。三是在研究方法上注重多樣性和相互印證。基于領導行為的復雜性和領導者所面臨的問題與環境的緊密依存性，實事求是而言，領導力相關研究的正確性難以像自然科學那樣準確論證。所以，領導力的研究要善于從不同的視角、用不同的方法進行分析和印證。四是在研究過程中要有跨文化、跨制度的感悟力和理解力。因跨地域、跨國度的領導活動日益增多，不同文化和制度下的合作和競爭是人類發展賴以生存的重要途徑，以更寬廣的視野研究領導力，從戰略層面研究領導力是領導力創新研究的必由之路。

二、戰略領導與戰略領導力：理論脈絡與概念分析

從學術史的角度進行梳理，自1950年以來，從戰略學的研究來看，戰略領導這個觀念就開始受到重視，也有學者認為戰略領導是個新被介紹的詞，可用來解釋和探究一些涉及到戰略領導的現象，但研究者多半將焦點集中于領導者個人特質上，很少將戰略領導的概念擴展到組織的整體營運上，也就是運用戰略規劃與執行的領導模式。有學者認為，領導者的戰略性選擇（strategic choices）較之組織環境更能影響組織運作的結果。因為領導者是組織績效的最后負責者，他們對于組織的戰略領導過程具有絕對的影響力。也有學者指出，組織的結果主要是受領導者本身的價值觀和認知影響，而不是公司董事會或環境因素。雖然組織戰略的形成可能是由下而上，但是領導者最能對組織戰略發揮獨一無二的影響效果。此時期，戰略領導的中心思想放在如何解釋領導者的戰略選擇，每一位領導者的心理構成概念，例如知識、經驗、偏好與價值觀等都有所差異，因而造成領導者戰略選擇的不同。這些心理構成概念不僅會影響領導者的戰略制定，也會影響領導者對戰略環境的評估。

1980年以后，戰略領導的研究重心開始從領導者的個人特質移轉到戰略在組織的整體營運上，開始強調戰略的落實與執行，因為企業當時所面臨的問題不在于戰略的制定或選擇，而在于戰略落實執行的程度，也就是組織的執行力。有學者提出了平衡計分卡的組織績效衡量系統，績效衡量系統強調組織的戰略制定、選擇、執行與回饋機制，為組織戰略的有效執行，進一步提出以戰略為核心的組織，稱之為戰略核心組織，其指出組織的失敗不在于戰略的不良，而在于戰略被執行的程度。?

從眾多學者關于戰略領導的討論來看，有關戰略領導的研究大體上有如下觀點：[21]戰略領導學者Hitt等人將戰略領導定義為：戰略領導是一種能力，用來預測、想象、維持彈性以及授權他人，以產生戰略性的變革(strategic change)。領導學者Dubrin對戰略領導的定義為：戰略領導是一種可以提供組織所需要的方向與啟發的過程，也是一種領導形態，得以有效執行戰略領導的程序，而戰略領導則是確保組織與它的產業環境中競爭適合度的過程，所以戰略領導是個人特質、思考模式與有效領導的組合。

綜合以上國內外學者對戰略領導的概念所作的分析，本文認為，可以將戰略學研究與領導學研究相結合，戰略領導是領導層級中的最高層領導，也是一種與時代轉型與變革聯系最為緊密的領導形態，特別強調方向、愿景、戰略、激勵與整合的戰略領導功能。換句話說，在戰略領導中，領導者以戰略作為領導的核心，經過愿景、參與、溝通、激勵、授權、整合的互動歷程，有效執行戰略領導程序，用以啟發與引領組織方向，確保組織競爭力的領導歷程。

從戰略領導的內涵層面來看，有學者指出有效的戰略領導包含下列六個要素：一是提出組織愿景并明確清楚地傳達：要明確的組織愿景，并清楚地傳達到每位員工，以凝聚組織向心力，在二十一世紀競爭激烈的環境中，能清晰地表達出組織的具體愿景是領導者的一項關鍵性能力。二是發掘組織核心能力，維持競爭優勢：所謂核心能力是指一個組織優于其它競爭者的競爭優勢，其可能是組織所擁有的資源和能力。其中，組織成員對知識的分享與學習是目前各方所認為維持競爭力的重要核心能力。而最有效的領導即是讓組織從原來所擁有的知識中不斷地創新、激發知識，累進無形資產，通過相互激發創造無限價值，藉以提升組織核心能力，維持長期競爭優勢。三是發展人力資本，加強對員工的訓練。人力資本是一個組織中所有工作人員知識和技術的整體組合，適當發展可增強組織的核心能力，戰略領導者應加強組織員工的在職訓練，提升工作技巧并進而成功地建立競爭優勢。四是塑造有效的組織文化。組織文化是所有組織成員共享的價值、符號和意識形態的復雜組合。在全球經濟的發展趨勢下，戰略領導者必須為組織塑造一個優質的組織文化，建立共同價值與信念，凝聚向心力，引導成員了解組織經營理想，愿意為共同愿景而全力以赴。五是強調道德的規范，以誠實、信賴和正直作為決策基礎。在二十一世紀，戰略領導者通過道德標準的建立，灌輸員工行為規范的價值觀并導引組織的行動和員工的行為符合道德的標準，倫理及道德是組織所有行動的準繩。六是建立平衡的組織控制，有效運用戰略控制和財務控制。戰略領導者通過財務控制可以鼓勵短期績效目標的達成，但戰略領導者若能有效整合各類信息，從而激蕩出敏銳的洞察力，則更能為組織贏得超額的競爭優勢。

也有學者將戰略領導的內涵分成五個要素：[22]1.高程度認知行動；2.收集多樣化資料并投入且得以形成戰略；3.期望與創造未來；4.革命性的思考；5.創造愿景。還有學者針對戰略領導的內涵要素所做的分析如下：[23]1.創造組織愿景；2.建立核心價值；3.發展戰略及組織結構；4.促成組織學習；5.如同服務員般地關心組織等。

從領導者與被領導者的關系來看，領導不能離開被領導者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規模的組織一般都有三個層級，即戰略領導層、運行層和團隊層。而處于戰略領導層的領導者，尤其是主要領導，就是戰略領導者。所以戰略領導人通常是指一個組織的領導班子成員，尤其是指高層次的主要領導者。廣義上說，戰略領導可以泛指一個組織或團隊的領導成員。

本文認為，以上對于戰略領導內涵的解釋，可發現戰略領導的功能特別強調方向、愿景、戰略、激勵、整合等領導層面的內涵，特別是戰略領導隨著時代的發展，還必須加入一些新內涵，例如：發展核心能力、組織架構發展、促成組織學習、發展人力資源等功能運作，才能使得戰略領導也能夠與時俱進，內涵更加豐滿和完善。因此，戰略領導力，主要是指戰略領導者職位權力與非職位權力相統一的領導力。英國著名領導學專家約翰·阿代爾曾說：“戰略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰略領導人應具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領導者的能力建設與開發中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發展了。所以，戰略領導力最本質的含義就是戰略領導人（或每一個領導者）的核心領導力。

三、戰略領導力的實踐聚焦與維度研究

在前文對戰略與戰略領導的理論研討基礎之上，從領導學的角度加以分析，戰略領導力包括三個層次：一是戰略領導人自身素質，包括經驗、知識、創造力和文化道德修養等；二是戰略領導人與被領導者及其團隊的互動能力；三是組織領導力，即戰略領導人對于組織結構、機制及其文化對于組織成員和社會環境的影響力。上述這些素質和能力，又主要體現在戰略領導人的五項任務上：一是理念創新與目標定位，即正確地確立組織愿景和使命；二是戰略決策與指揮執行能力；三是培養忠誠團隊和塑造組織文化等能力；四是風險防范和危機應對能力；五是加強自我管理和戰略更新的能力。戰略領導人的行為價值取向和戰略領導力內涵具有一定的對應性，戰略研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應的戰略領導力，就是整合力、預見力、創造力和執行力。[24]

結合戰略與戰略領導力的研究，在戰略領導力的實踐中還必須注重如下五個領域給予重點聚焦：

一是將戰略轉化為執行語言。組織如欲有效執行戰略方案，領導者必須清楚地描述、說明與溝通戰略方案內涵與行動方案，但由于過去欠缺一套結構化、系統化及一致化的共通語言，使得組織空有一套愿景與戰略，而員工卻因不理解而不知從何著手，以致造成決策與執行上的落差。[25]如果領導者能提供一個可以描述和溝通戰略的基本架構，使組織能以系統一致的語言，來呈現、衡量及執行戰略，并藉以將戰略展開并轉化為組織各單位和所有員工能夠理解的信息，進一步發動日常執行面的實際運作，則最終將刺激并釋放組織最高效能。

二是以戰略為核心整合組織資源。組織設計的最終目的是創造整體大于部分之總和的綜合成效（synergy），為了創造組織整體的成效，組織必須明確界定并確保各單位間的戰略關聯性和整合，但傳統組織形態是依據功能性分工而設計，一直以來，絕大多數的組織皆因本位主義，造成跨部門間溝通和協調上的困難與問題，是戰略執行的一大障礙。[26]戰略領導力即強調突破此種藩籬和障礙，高階領導者以戰略主題和戰略行動方案之系統性架構，使跨部門單位在戰略的前導之下，對執行之活動有一致性的認知和共識及規范的遵循。

三是將戰略落實為每位員工的日常工作。戰略的實現不能單靠領導者或是領導團隊少數人的努力，相反的，戰略的成功必須仰賴組織內每一分子的參與和貢獻。[27]戰略領導力必須能使所有員工充分了解戰略，以及戰略與其日常工作之關聯，而成功的關鍵在于由上而下層層展開戰略的溝通，而并非僅為傳統領導鏈由上令下行的運作模式，二者的差異在于，各階層員工愈了解戰略的背景和內容，便愈能在各自的權責范圍內，發展出更廣泛支持戰略實現的行動和目標。此外，為有效落實戰略執行效果，達到組織目標，尚須以激勵獎酬制度激勵員工。如此，戰略才能落實到每一位員工的工作，使他們充分了解、接受，并有激勵的誘因促使其接受執行戰略的高度挑戰。

四是讓戰略成為持續的循環流程。許多組織欠缺針對戰略的檢討會議或機制，戰略領導力將日常活動領導（比如財務預算和領導會議）與戰略領導整合為一個完全銜接的連續流程。為使組織對戰略的執行有一套檢討會議或循環機制，首先必須將戰略與預算流程相互銜接；其次，宜定期進行戰略領導會議，進一步設計戰略信息回饋流程，讓更多的員工能夠獲知戰略執行的進展、成效和相關問題，基于戰略執行是每一個人份內的工作的原則，組織通過信息的傳達和回饋，強化了每一位員工執行戰略的依據；最后，組織亦須建立戰略的檢驗與學習的流程，亦即通過持續不斷的學習，以所產生的寶貴知識和經驗來提升戰略質量，隨時調整組織目標及戰略，以應對外界變化，而這是行之不斷的日常循環戰略。

五是由高階領導引導變革。是否能成功構建戰略領導力，光靠領導工具、概念架構或作業流程，實乃不足，而其關鍵在于領導團隊積極投入、深切了解及身體力行之程度。一般而言，變革計劃的推動第一步驟即是動員全體參與（mobilization）和激發士氣，讓組織內每一分子深切了解到變革的迫切和需要性，將組織的動能完全釋放出來；第二步驟即是適當的統御（governance），在動態的團隊運作模式下，引導組織轉型到新的績效創造方式；第三步驟即是將變革過程中產生的新文化價值、新的流程和運作架構，進一步制度化（institutionalize），納入運作的常軌。[28]上述可謂變革三部曲的觀點，即首先明確宣示變革的急迫性；其次建立變革領導團隊；最后發展組織愿景與戰略。換言之，新戰略的推動或形成，需要高階層的領導，動員全體組織成員，了解變革的必要性，從而導向新戰略，發揮戰略績效。

由此可見，戰略領導力的實踐必須是為有效執行戰略的一套戰略領導系統，將戰略置于變革和領導流程的核心：明確地界定戰略，持續而一致地溝通戰略，使戰略與變革的核心驅動力相連結，并以戰略整合組織各單位，即每一位員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的文化。而其突破性的戰略執行成果最主要的內涵即是整合（alignment）與聚焦（focus），[29]換句話說，戰略領導力的成功是由組織內各單位（領導團隊、事業單位、外部單位）的整合和步調一致的運作，以戰略為核心聚焦，將有限的資源（人力資源、信息技術、財力資源）集中專注于執行戰略的行動上，因此必然會創造出突破性的成果。

在上述研究的基礎之上，本文認為，結合戰略領導力實踐中須重點聚焦的領域，從戰略領導的系統出發，可以就戰略領導力的維度剖析細化如下：一是基于戰略必須轉化為決策和執行，可以劃分出戰略領導力中決策與執行的維度；二是基于戰略必須體現領導者與組織的價值導向，可以劃分出戰略領導力中價值引導的維度；三是基于戰略必須能夠應對危機，可以劃分出戰略領導力中危機應對的維度；四是基于戰略必須能夠適應組織創新與再造，可以劃分出戰略領導力中創新再造的維度；五是基于戰略運行的全過程必須具有團隊建設與組織文化的氛圍與保障，可以劃分出戰略領導力中組織文化保障的維度。

注釋：

①奚潔人：《面向21世紀的領導創新》，華東師范大學出版社，2009年，第271頁。

②戴維新：《領導者如何提升自己的領導力》，《黨政干部學刊》2006年第1期。

③王崇梅：《論六贏領導力》，《商場現代化》2006年第7期。

④杜燕鵬：《借領導力補補鈣》，《中國電信業》2007年第4期。

⑤楊壯：《權力、領導力和專業主義精神》，《商務周刊》2006年第16期。

⑥張玲：《校長領導力與和諧校園建設初探》，《江蘇經貿職業技術學院學報》2008年第2期。

⑦鄭宗太：《<資治通鑒>中提升領導力方法的解讀》，《內蒙古農業大學學報(社會科學版)》2006年第3期。

⑧汪慶華：《執政力、領導力與執行力集成一體化研究》，《華北電力大學學報(社會科學版)》2006年第3期。

⑨張世和：《論復合領導力》，《領導科學》2007年第8期。

⑩高娃：《女性領導力特質》，《管理@人》2006年第3期。

?安·迪靈：《領導者崇拜與領導力文化》，《中外企業文化》2007年第9期。

?朱迪斯·E.格拉塞爾：《領導力DNA》，東方出版社，2007年，第263頁。

?楊壯：《領導力就是影響力,影響力就是品格——再論西點軍校領導力培訓》，《商務周刊》2006年第15期。

?嚴正：《四維領導力:鍛造中國管理者的卓越領導力》，機械工業出版社，2007年，第57頁。

?繆軍：《論“一把手”的領導力》，《學習與實踐》2008年第1期。

?吳濤：《領導特質光譜中的五種維度》，《領導科學》2007年第6期。

?戴維新：《領導者如何提升自己的領導力》，《黨政干部學刊》2006年第1期。

?張長生：《善威促和—提高領導力的重要條件》，《理論前沿》2006年第13期。

?翁禮華：《感悟領導》，中國財政經濟出版社，2008年，第65頁。

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[21]Donald L.Bates,David L.Eldredge.(1980).Strategy and policy:analysis,formulation,and implementation.Iowa:W.C.Brown Co.,15.

[22]Roya Ayman,Martin M.Chemers,Fred Fiedler,(1995).The Contingency Model of Leadership Effectiveness:Its Levels of Analysis.Leadership Quarterly Vol.6,No.2.

[23]轉引自:Yukl,Gary A.(2002).Leadership in Organization.State University of New York at Albany:Prentice-Hall,Inc.5th ed.157－173.

[24]Warren Bennis,Burt Nanus,(1988).Leaders-The Strategies For Taking Charge.Commonwealth Publishing Co.,Ltd.27－35.

[25]Stogdill,R.M.(1974).Handbook of Leadership.New York,Free Press.129－132.

[26]Robbins S.P.(1998).Organizational Behavior(8th Ed.),Upper Saddle River,New Jersey:Prentice-Hall,Inc.201－205.

[27]奚潔人：《戰略與戰略領導力》，《黨政論壇·干部文摘》2008年第10期。

[28]Nick Georgiades&Richard Macdonel，（1998）.Leadership for competitive advantage.New York:John Wiley,75.

[29]Annabel Beerel，（1998）.Leadership through strategic planning.London.Boston:International Thomson Business Press,73.