文化融合是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

文/段俊平

在世界經(jīng)濟放緩的宏觀環(huán)境下，經(jīng)過高速發(fā)展的許多中國企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的課題，但是大多數(shù)中國企業(yè)由于對轉(zhuǎn)型準備不足，導致大幅度的績效下滑。轉(zhuǎn)型的確是中國企業(yè)一個很難跨越的障礙，如何成功的實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型軟著陸，是中國每一個企業(yè)家都不能回避的命題。企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵其實就是文化的融合，如果文化融合成功，企業(yè)才可能成功轉(zhuǎn)型，韓國的企業(yè)的文化融合和成功轉(zhuǎn)型，給我們提供了很好的借鑒。

二十世紀九十年代初，一直以出口為導向的韓國企業(yè)遭遇到了前所未有的困難，由于外需的下降，整個韓國企業(yè)的發(fā)展遇到了困難，這其中包括韓國著名的三星集團。經(jīng)過一番陣痛后，韓國企業(yè)發(fā)現(xiàn)只有銳意創(chuàng)新和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型才能保持持續(xù)的經(jīng)濟增長。1993年，三星集團會長李健熙提出“變革之心”，強調(diào)“除了老婆和孩子，一切都要改變”。李健熙深刻的理解了企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須先進行文化的轉(zhuǎn)型和融合，于是三星開始進行文化的融合和創(chuàng)新之旅，成功的把東方的集體主義文化與西方硅谷為代表的對錯誤的包容的文化引進三星，鼓勵企業(yè)的員工去嘗試不同的文化。結(jié)果由于文化融合的成功，使公司在不同層面的管理和運營實踐以及不同的部門在貫徹公司的戰(zhàn)略時具有一致性。公司很快的融入了以美國硅谷為代表的新型科技公司行列。最終，三星成長為世界創(chuàng)新型企業(yè)的優(yōu)秀代表，在一大批像三星一樣的企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的帶動下，韓國也走出了“中等收入陷阱”，躋身發(fā)達經(jīng)濟國家的行列。

企業(yè)文化屬于文化的范疇，企業(yè)文化是隨著社會發(fā)展和進步不斷的變化的，由于文化的發(fā)展而發(fā)展的。在漢字里，“文化”本來是“文”和“化”的復合詞，文指“修”，化指“變化”，后來才合二為一，一起使用。《說文解字》里對兩個字的解釋如下：“文，錯畫也，修飾也；化，教行也，變也”。這就是說，“文化”的本意是經(jīng)過人的修飾使得事物發(fā)展變化。廣義的文化包括人類有意識地作用于自然界和社會的一切活動及結(jié)果，即是“自然的人化”，而狹義的文化是以人為中心的。《易經(jīng)》里有“觀乎天文以察時變，關(guān)乎人文以化成天下”的說法，漢代劉向在《說苑·指武》里曾說“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅。”可見，“文”即是指社會倫理規(guī)范，“化”即是教化的意思，“文化”就是要以倫理規(guī)范改變和教化世人，使人們成為在思想觀念和言行舉止上合乎特定禮儀規(guī)范的人，或者說“文化”能夠?qū)游锏娜俗優(yōu)閯?chuàng)造的人、組織的人、思想的人和計劃的人。

在西方，“文化”一詞源于拉丁文“cultura”、“cultum”、“colo”等詞，意思是栽培、培養(yǎng)和馴養(yǎng)等。通俗地講，就是通過人工勞作將自然界的野生動植物加以馴化和培養(yǎng)，使之成為人需要的品種。后來，還包括對個人技能、人格、品格和心靈的修煉，人際關(guān)系和友誼的培養(yǎng)等。所以，其含義從人對自然的馴化引申為對人本能狀態(tài)的教化和培養(yǎng)。總之，文化就是由作為社會成員的人所獲得的，包括知識、信念、藝術(shù)、法則、法律、風俗以及其他能力和習慣的復雜整體。 因此，中西方對文化的理解都強調(diào)了文化的改變和規(guī)范作用，其最基本的含義是一系列習俗、規(guī)范和準則的總和，文化起著規(guī)范、導向和推動人和社會發(fā)展的作用。企業(yè)文化就應(yīng)該在這樣的框架下加以理解，所以企業(yè)文化必須在一個大的文化背景中不斷創(chuàng)新和融合才能使企業(yè)適應(yīng)整個大的環(huán)境的變化，文化需要規(guī)范，但更需要改變，企業(yè)文化屬于亞文化的屬性，企業(yè)家必須要時刻融合和創(chuàng)新企業(yè)的文化理念和企業(yè)文化氛圍，時刻要建立能與時間和空間相適應(yīng)的良性企業(yè)文化。好的企業(yè)文化的形成與企業(yè)的領(lǐng)導者有密切的關(guān)系。領(lǐng)導者怎么看待企業(yè)，怎么看待社會，怎么看待環(huán)境，怎么看待消費者，會深刻地影響企業(yè)文化的走向。

要形成良性的企業(yè)文化，領(lǐng)導者就要站在組織之外去思考戰(zhàn)略問題，否則企業(yè)文化就很難真正地塑造出來。中國企業(yè)想走向國際，真正地市場化運作，最重要的是企業(yè)需要具備綜合組織能力。而組織能力存在的前提是企業(yè)領(lǐng)導者要拋棄工程師的思維，拋棄一線經(jīng)理的思維，站在組織的外圍來看組織，作為組織的旁觀者來看組織，這樣才能形成良性的企業(yè)文化。

華為是中國為數(shù)不多的“走出去”而且發(fā)展得不錯的企業(yè)，其中一個重要的原因就是華為的企業(yè)文化促進了它的轉(zhuǎn)型。華為的冬天比今天很多企業(yè)面臨的困難更大，華為之所以能夠度過難關(guān)，就是融合了華為本身的文化和IBM給它灌輸?shù)男碌牧鞒涛幕Ｔ趪H化的環(huán)境下學習西方，但卻堅定不移地執(zhí)行自己的價值觀。華為反對過渡強調(diào)跨文化，重視現(xiàn)代管理的共性，并通過文化引領(lǐng)吸引各類的優(yōu)秀人才到華為的平臺上來。華為向西方的學習也是基于對自身的理解，用適當?shù)募軜?gòu)、流程規(guī)范企業(yè)。最終，通過文化的引領(lǐng)，華為建立起了以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗的核心價值觀。

聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部的成功，也是文化融合的成功案例。聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部之前后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。考慮到中西文化的差異和可能的外國人對中國公司存在的固有偏見，溝通小組成員不斷思考在第一次向?qū)Ψ降膯T工、客戶、合作伙伴介紹自己的時候，怎樣能讓對方喜歡即將加入的新公司。聯(lián)想將工夫下在了溝通產(chǎn)品的制造方面，秘密準備了一些適合外國人口味的關(guān)于聯(lián)想的英文介紹、錄像短片、電腦動畫、網(wǎng)絡(luò)廣告、英文小說等，同時聘請在IBM內(nèi)部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬擔任新聯(lián)想的CEO，斯蒂芬為穩(wěn)定人心、消除疑慮，親自到舊IBM各個部門與員工進行溝通，探討并購后的薪酬體系和未來公司發(fā)展方向。這些策略產(chǎn)生了意想不到的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達到了價值觀念的整合。在這之后聯(lián)想進行了一系列的薪酬制度的改革，薪酬制度也是在企業(yè)融合的基礎(chǔ)上進行，由于文化的融合使新聯(lián)想成功的走向了國際化的道路。

文化兼容像一劑靈丹妙藥，能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，一個企業(yè)能否做到成功轉(zhuǎn)型和基業(yè)長青，關(guān)鍵是能不能形成融合百家之長的企業(yè)文化，能否使企業(yè)成功的與其它先進的企業(yè)文化進行很好的融合，唯有如此，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。