論組織變革模式及領導者在變革中的主導作用

□邢 馨

(山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

變革作為社會演進的重要方式，一直與社會進步相伴而生，它是人類前進的動力。科學和技術的快速發展，在提升企業競爭力方面扮演著一個重要的角色，這也是知識經濟和全球化迅速發展的原因，同時，全球化又使企業整個外部環境變得更加復雜。整個經濟環境的變化改變了企業管理者和員工對于企業發展的概念和感受:從關注產品的數量到產品質量;從強調市場占有率到重視開拓新市場;從強調個人晉升到強調工作的意義和價值;分級管理到權力下放。一個企業在外部環境復雜、內部環境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競爭優勢逐漸削弱的現象，這可能會影響企業的發展;同時，這些變革也帶來了巨大的商機，是組織生存和發展的機會。

一、組織變革的基本知識

組織變革，又稱為企業變革，是一個有目的、連續的、復雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。

變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經過分析各種障礙認為，這些阻撓總體來說分為兩類:一類是人類本能因素，一類是企業環境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當人習慣于某一樣東西或者規則時，任何改變都讓他們覺得復雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環境對其也有影響，當周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權力和現有利益。對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業的可能，因為他們的能力不足以應對變革。另一類是企業的環境因素，一些企業沒有支持變革的企業文化。很多時候一個企業急需利用變革來挽救企業的生存問題，但是這個企業資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO，希望擴大產品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結，拒絕改變是因為來自企業文化、組織結構、日常工作的標準、群體規范和慣例、失去權力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

二、組織變革的模式

企業為了生存和發展必須做一些改革和創新。Rowland和Higgs總結了在商業環境中，促使企業變革的四個驅動力。第一，經濟全球化。經濟全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業的人力資源規劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術的開發和應用。例如在過去幾十年里，IT產業的發展對于人們的工作和生活環境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產業區變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內有所調整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業必須提供產品和服務以滿足消費者的需求，這些都影響著企業發展。

(一)盧因的三階段變革過程模型

組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(圖1)。解凍需要組織發現現有問題，接受現實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環境和員工關系。所以，企業首先要找到阻礙發展的根源，當員工因發現問題而感到焦慮時，變革領導者必須引導他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Changing/Moving)，即確定目標、實施變革，使員工形成新的行為和態度。變革階段是最重要的一步，在這里，領導和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發展狀況、企業文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結階段(refreezing)，再凍結階段使企業和個人的改變穩固而不易變化。

(圖1，Lewin，三階段變革過程模型)

索尼公司在20世紀60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當進入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調整來適應歐洲市場。在進入歐洲市場的時候，索尼公司根據相關數據預測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創立者之一盛田昭夫決定設立班車隊，每天由公司統一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

(二)系統性變革模式

一個組織如果無法在基層范圍內促使變革發生，在高層變革也不會成功，系統變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發生。第一，保留公司正在使用的系統;第二，發現現有系統存在的問題;第三，嘗試新的方法處理現有問題，通常實驗從基層、或低風險部門開始;第四，發覺變革領導者，使越來越多的員工加入;第五，逐步建立新的企業文化;第六，新的組織系統和企業文化占據主導地位。

其中，變革領導者必須在一個風險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風險會被控制在小范圍之內，并不會給企業帶來太大的損失。

索尼公司在上個世紀末開始多元化發展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機由電器公司向娛樂行業橫向發展，但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%，盛田昭夫沒有認真考慮美國的電影市場特點和進入這一行業的風險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。

(三)組織變革的模式

經過一系列的研究，Rowland＆Higgs發現主要有四種變革方式，即指令型(Directive)、自我開發型(Self－organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent)。

指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領導者的指令。自我開發型變革有已知目標，變革領導者要說服員工為實現其目標而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領導者認為每個團隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現目標。專家型變革比前兩種更加復雜，變革領導者需要來自同伴的支持，并建立專門的創意團隊和辦公室來進行變革。緊急型變革會給企業帶來巨大的變化，在這種變革中，企業因為突發性事件的爆發，管理者可能并未做好準備，所以需要承擔緊急性事件發生所帶來的機遇與挑戰。

三、變革領導者

(一)變革領導者的重要性

戰略變革的成功與內部資源及外部資源相關，員工通過使用這些資源，吸收知識、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進行組織變革，企業和員工需要變革的領導者，這些領導者會影響變革的每一個階段，促進變革過程順利進行。

Middlehurst認為領導者的行為活動自成一體，主要包括以下三個特點:首先，是企業行為的組織者，負責所有的變革活動;其次，無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組，領導者的領導力都以不同形式存在于組織之中;第三，領導者有使所有成員貢獻自己的力量，朝企業發展目標努力的領導魅力和影響力。

(二)變革領導者的類型

目前有很多變革領導行為理論，從變革方式來說分為修整型、構建型和創造型變革領導。修整型的變革領導者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領導者擅長確定目標，有極強的影響力和群眾基礎，所以組織一旦確立了變革目標，他們會及時與員工溝通，說服員工努力實現目標，改變現狀。構建型的領導更傾向于團隊工作，他們首先會嚴格檢查變革的必要性，然后與團隊成員交換意見，商討變革方法。這類型的變革領導，專注于企業文化的構建。創造型變革領導更像一個教練，他們希望建立企業變革文化，更愿意激發并訓練員工的創造能力，從而引發變革。

從變革領導者人數來說分為獨立型、團隊型和合作伙伴型變革領導。獨立型變革領導通常獨自領導，管理整個變革過程，所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發狀況下，企業需要領導者迅速做出決策，獨立型的領導者能夠快速有效地解決問題。但多數時候因為變革僅由一個人控制，缺乏團隊支持和有效溝通，在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領導很難使企業適應經濟的快速發展，團隊型變革領導者的出現使組織變革更加順暢，各種數據和案例表明，團隊型變革領導可能是最有效的變革管理者。相較于獨立型變革領導，團隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經驗和先進的技術支持，有一支由優秀領導和管理者組成的變革領導組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內部和外部環境的變化，及時做出調整。隨著社會發展，合作伙伴型變革領導的相繼產生，促使變革發展更加平穩。合作伙伴型變革領導通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來處理企業面臨的問題，在合作伙伴關系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環境和員工關系，二者應在共同利益和個人利益上達成一致，求同存異，并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領導需要雙方有高超的溝通技巧，來自各方的支持，包括金融、時間、知識技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業文化。

(三)優秀變革領導者的特點

變革領導者的個人素質是變革是否成功的關鍵，一個優秀的變革領導者通常具有以下特點:第一，辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發生的基礎，領導必須了解企業文化，認清現實與理想之間的差距;第二，管理手段。變革領導找到問題后要發掘解決問題的手段，組織員工，激發潛能，鼓勵他們樹立信心，共同努力，完成目標;第三，處理突發事件的能力。當出現緊急情況時，他們可以盡快作出正確的決定，減少企業損失;第四，較高的情商。變革領導者要擁有自信心，處事不驚，堅忍不拔，良好的自我調控能力和適應能力;第五，變革的領導者必須誠實和樸實，做到言出行、行必果，才能得到員工的支持和認可，使變革順利進行。

四、結語

企業必須適應不斷發展變化的環境，提高競爭能力，才能在激烈的競爭中生存并不斷發展壯大。在企業發展中，伴隨著外部環境的變化，企業面臨著許多阻礙，為了沖破阻礙，組織必須進行變革，企業變革是一個復雜的過程，它涉及到多方面的因素，也給未來帶來不確定性，為此，組織變革領導者變得尤為重要，他們不僅需要提供變革方向、做出變革計劃，清晰地描述遠景，有效管理、激勵員工進而促使變革發生，更重要的是，領導者要借此增強組織凝聚力，創造一種企業文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領導者的能力、公信力和支持度。

［1］Baker，D．Strategic Change Management in Public Sector Organizations［M］．GB：Chandos Publishing，2007．

［2］Carnall，C．Managing Change in Organizations［M］．UK：Prentice Hall，2007．

［3］Kirkpatrick，S．＆ Locke，E．Leadership：Do traits matter?［M］．UK：Prentice Hall，1991．

［4］Lewin，K．Field Theory in Social［J］．Parper＆ Row，Monitoring and Evaluation in Nursing Services，2009 ，(1)．

［5］Middlehurst，R．New Realities for Leadership and Governance in Higher Education［M］．UK：Tertiary Education and Management，1999．

［6］Hall，S．Du Gay，P．＆ Janes，L．Doing Cultural Studies：The Story of the Sony Walkman［M］．UK：Prentice Hall，1997．

［7］Rowland，D．＆ Higgs，M．Sustaining Change：Leadership That Works［M］．GB：Jossey－ Bass，2008．

［8］Senior，B．Organizational Change［M］．UK：Prentice Hall，2002．