關于建設工程項目管理的思考

文/馬 錚

關于建設工程項目管理的思考

文/馬 錚

進入二十一世紀以來，我國參與全球化經濟的腳步在逐步加快，而我國工程建設企業以其雄厚的技術實力和良好的質量意識在國際工程領域取得了令人矚目的成績，但仍有不足之處。文章分析了項目管理的幾種常見模式以及建設工程項目管理的內容、原則、特點及其在工程項目管理中的應用。

關于工程項目流程的描述

工程項目的流程可以大概分為立項、設計、招投標、土建施工、設備安裝調試幾個環節。各個環節的任務是不同的，需要做的工作當然更不相同。如在立項階段需要的是用戶、業主對項目建設的可行性進行分析，即解決建與否的問題；而設計階段則是由相關的設計部門根據用戶的實際需要描繪項目的藍圖，這個階段解決的是如何建的問題，此時需要設計部門與城市建設部門合作，根據本地的需求確定建設規模并做出工程概算；招投標就是由業主、用戶挑選符合條件的承建者的過程，這是解決由誰來建的問題，解決了這個問題之后項目就可以確定承建者，應該隨后設立項目組將項目細分為一個個的施工環節，這是實現項目建設的關鍵環節；土建施工則是建設基礎設施、廠房塔樓的環節，這些設施是裝置設施發揮功用的平臺；而設備安裝調試環節就是工程項目建設完成的標志。

工程項目管理中存在的問題

在各行各業紛紛引進項目管理的目前，項目管理在建設領域的應用也極大地提高了工程管理的效率。但是，由于我國項目管理起步比較晚，在諸多方面還亟待改進。

項目管理部門的整體素質低下

由于項目管理部門臨時籌建，所以管理人員及多數的工程施工技術人員對于項目管理的必備素質缺乏，效益思想不強，合同意識淡薄，控制成本造價的能力欠缺，可能導致的后果就是在簽訂合同訂購設備時未能在合同中明確許多應隨主要裝置一起供應的附屬設備，結果造成不得不重新購買，進而造成價格超出預算很多。又如合同意識的不足是所有中國人的通病，可能導致在施工過程中不能嚴格按照合同辦事，認為完成項目施工就是對合同最好的履行，小節不需要耗費太多精力；而在出現狀況之后才想起合同，匆忙去查詢合同中有利于自己的條款，殊不知此時已經使自己落入了不利的境地，之前對合同的不遵守換來的必然是沉重的代價。相關專業能力和必備素質的欠缺直接導致項目在運行過程中受制于人，外行人和內行人在合作中是不可能對等的，其結果便是效率低下、效益很差。

業務流程不甚完善

在參與國際競爭中，我國工程建設企業因為管理方面存在的問題、管理層和施工建設者的素質層次不齊，導致整個業務流程中漏洞較多。例如工程決算一般應由施工單位在工程施工結束并且經業主驗收后進行，并且這個過程也并非是施工單位獨自進行，其決算結果須受到各方的審核通過才能讓用戶、業主支付工程余款和向施工單位支付建設施工費用、向材料供應商支付原材料費用和向設備供應商支付設備使用費等各項費用余額。但實際操作中卻違規百出，如因成本控制不善而導致預算超額，進而擠占工程款、拖欠應支付費用，最終導致各施工單位間合作破裂。

安全管理難以統籌管理

施工安全問題是一個老大難問題，雖然“安全責任重于泰山”的大紅標語橫幅飄揚在每一處施工現場，但對安全重視不夠、監督策劃不力，導致安全管理中薄弱環節問題層出不窮，生產事故發生率居高不下。安全管理是一項投入產出比不甚明確的工作，花大力氣大幅降低了安全事故的發生，降低了損失，但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面，如加班加點的趕工期和壓縮安全設施的投入等，這可以收到節省成本增加收益的效果，但恰恰是這些措施擴大了安全隱患，安全事故的發生也不可避免。

對建設工程項目管理的思考

投資、質量和工期是建設項目管理追求的三個目標。對于建設系統而言，其基本目的是加快能源建設，緩解供需矛盾，以適應國民經濟協調穩步發展的需要。所以，建設施工隊伍必須做到：從質量成本管理上要效益，正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理，先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量少，經濟效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，從而把工期成本控制在最低點。

對項目組織結構的思考

在工程項目管理中，建立一個充滿活力、具備快速重組能力的項目組織對項目管理的成敗至關重要。大多數工程企業更多地采用矩陣式組織結構。由于矩陣式組織結構適合于大型工程項目的管理，并且有一些突出的優點。矩陣組織的特點可以很好地服務于項目的實施：一是資源共享，一般用這種管理模式的企業能比傳統企業少用20%的員工；二是能迅速解決問題，即在最短的時間內，調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起；三是員工自己能有更多機會接觸企業的不同部門。矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優點，又克服了二者的缺點。

建設項目后評價

后評價是指在項目完工并經過一段時間運營后，對項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產經營全過程進行系統的分析和總結，是對項目產生的財務、經濟、社會和環境等方面的效益與影響進行全面科學的評價。項目后評價一方面確保了可行性研究和前評價的客觀、公正性，另一方面也是進一步完善我國投資管理體制的需要。從總的看，工程項目的后評價都遵循一個客觀的、循序漸進的基本程序，大體上可概括為提出問題、籌劃準備、深入調查收集資料、分析研究和編制項目后評價等幾個步驟，其中關鍵性的工作就是對資料的分析研究。根據工程項目的特點，可以把項目后評價的內容劃分為管理后評價、經濟后評價和運營后評價。經營管理狀況的評價主要對施工企業的經營管理機構、管理人員、經營管理策略和管理規章制度進行分析和評價，吸取經驗教訓，并提出改善施工企業經驗管理、進一步發揮項目投資效益的切實可行的建議。只有在項目運營后評價時，才有可能對項目可行性研究水平進行綜合評價，以便為今后提高項目可行性研究水平提供經驗教訓。

管理的規范化

以往的國際工程項目進行中的一個突出問題就是管理不夠規范，組織設置或者不齊全或者臃腫不堪，與國際通行的的項目經理責任制不接軌；崗位設置不甚合理，各崗位的職責不夠明確具體；還有就是目標設置比較模糊，不具有較強的操作性。這些都是管理規范性不夠的結果，應從這里開始對工程項目的管理進行完善。首先，應指派項目經理組成項目部。項目經理領導整個工程項目工作，并且承擔相應的經濟責任和達標責任，其是工程質量、安全的第一負責人。經理之下再設置相應的各部門負責人，并貫徹負責制，這樣一來項目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工，項目經理領導的項目部必須提交“施工作業方案”、“施工組織設計書”等具體的施工文件。每個工序都應在上述施工文件指導下接受嚴格的安全過程控制和監督，做到防患于未然。其次，崗位設置方面，項目部的各個崗位的職責都應明確具體到個人，每個人都應盡職盡責工作并且相互制約，這樣項目的任何環節任何工序出現了問題都可以追查到個人，可以最大程度地預防人員瀆職造成的損失。最后在設置項目目標時應該將較宏觀的目標分解到各個工序之中，每個工序對本單元的目標都有特定的衡量指標，這樣就形成了圍繞項目總體目標并且依附于各工序的一個系統的目標體系，在實施時可以依據之制定激勵措施和規章制度，保證項目總體目標的完成。

處理好跨文化管理

在國際工程項目的實施過程中，必然會與不同文化背景的業主、監理、工程師以及各種項目的直接參與人員發生交往和聯系，不同的文化在交往中會產生碰撞和融合；但也會因為文化差異而產生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風格迥異，中國人習慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針鋒相對，而西方國家的談判人員則表現得咄咄逼人，對每個條款都據理力爭，這并非是對方氣勢逼人，而是西方國家普遍認為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時刻。所以在國際項目管理中必須對文化差異有足夠的認識并且在人員培訓等方面貫徹之。

結束語

要實現工程項目管理的目標就必須以先進的管理思想為指導，建立一個綜合的、專業化的、相對獨立的、嚴密的項目管理組織，健全各種數據采集、管理制度，采用科學的方法和適宜的技術。同時要統一思想，統一標準，統一步驟，促使領導、技術人員和工人都能在工程項目建設的全過程中自覺地學習并掌握和運用項目管理的原理、方法和技術，才能達到預期的效果，實現項目管理的目標。同時，施工項目進度管理和質量管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目進度和質量的管理，才能控制項目成本，也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才具有真實意義。

（作者單位：中國重型機械總公司）