一家跨國公司的“中國原創”

一家跨國公司的“中國原創”

編者按

改革開放30多年以來，中國制造業在很多領域的產能都成為全球第一。然而，大而不強的痼疾制約著中國制造業的國際競爭力，中國要真正和美國、德國等國一樣成為制造業強國，必須學習跨國公司的經驗。施耐德電氣在中國25年創造的輝煌和奇跡，足以成為中國企業的榜樣。本期推薦財經作家陳斯文《不一樣的25年——施耐德電氣的中國故事》。

只有很少人知道，鄧小平早年留法時曾在施耐德公司當過工人。在過去的25年，施耐德電氣在推進中國國民經濟現代化的進程中，發揮了無愧于這個歷史細節的作用。

——《第一財經日報》總編輯 秦朔

25年前的1987年，從天津一家很小的合資組裝工廠出發，施耐德電氣這家跨國公司從此開始了它在中國的行進之旅。到1995年，它開始了第一輪大規模投資，建立起10多家企業。而在隨后10多年的時間里，施耐德電氣中國不僅鞏固了自身的主業地位，而且隨著產品線的加長，這家公司完成了全產業鏈整合，開始在整個市場上深入地經營一個以“電氣”為核心的大型集團企業的形象。

從商業上說，施耐德電氣在中國市場成長的本質是：跨國公司施耐德電氣在中國國內從一個工廠開始，依靠正確的人來開拓市場，以充分投資來擴大產能，最終完成其布局，形成了一個高效而強大的工業體系。它聽從顧客的聲音，以嚴密的組織形式，把可供運用的資源，用工廠化的形式生產出來，再通過內部組織的高度配合，由高度本土化的渠道銷售出去。

深刻了解中國，是施耐德電氣的能力，同時也意味著公司主觀上有差異化經營的意愿，能夠在中國這個最為龐大也最為特殊的國度里，找到適合自身發展的方式。

為什么這家公司會有這樣豐富的內涵，以至于不僅在中國牢牢站住腳跟，還成為政府心目中的首選？

施耐德電氣的許多元老都把功績歸于本土化戰略。他們認為，施耐德電氣中國的歷任總裁，盡管在風格和策略上有所差別，但他們在努力推進本土化這件事情上卻做到了一致。首先，公司信賴本土員工，信賴那些更中國化的做事方法，使這家法國色彩濃重的公司，開始展現出東方文化獨有的特征。之后，公司著力培養本土人才，讓更多有想法、有志向的本土員工走上重要的崗位，給他們機會去獨當一面，承擔更大的責任，進而在整個公司里造就了一種包容的氣氛。同時，公司努力與本土企業合作，使更多熟悉業務、經驗豐富的人才得以流入，同時又用跨國公司的優勢，使本土人才有機會擁有國際化的視野。

現任施耐德電氣中國戰略合作—節能增效總監孫力有著自己的記憶，“在10多年前，中國籍的經理只有兩三個，剩下的首席代表、合資廠總經理全部都是外國人，但是今天已經反了過來，總監、副總裁乃至高級副總裁，幾乎都是我們的本土員工?！?/p>

朱海個人的履歷也證明了這一點。從1995年到2009年，在14年的時間里，這個業務代表已經成為公司總裁，并且進入了施耐德電氣的全球管理團隊，成為全球執行副總裁。在他升任中國區總裁之后，公司也開始了全力向產品和解決方案提供商轉型，

推薦語與中國共舞的生存之道

公司是由人組成的，有了一大批本土人才，加上正確的業務方向，施耐德電氣中國開始進入良性循環。本土化的銷售體系、供應體系、研發體系、物流體系被一點點建立起來。這使得公司能夠提供更適合本土需求的產品與服務，公司的業務開始擴張。

在施耐德電氣的品牌在消費者心目中建立起美譽之后，公司則開始根據對中國的了解，挖掘本土用戶的潛在需求，這促使公司擁有了大量符合實際情況的本土解決方案。真正幫助客戶實現“善用其效，盡享其能”的目標。在公司產品、方案、服務都獲得好評的前提下，這家公司在消費者心目中的地位逐漸高了起來，以至于“Schneider Electric”的綠色標志，在客戶心中就意味著安全、可靠、高效和優質。

從天津的小工廠造出第一臺斷路器開始，25年后，施耐德電氣中國發生了天翻地覆的變化。起初，它的斷路器不知道能不能被中國接受，現在，斷路器已經成為每個家庭的必備之物；原來，公司管理者都是外籍員工，現在它的一切都和本土企業毫無二致，每到午飯時，公司的食堂里響起的是一片中文交談聲；原來僅有的十幾種產品，現在已經變成了幾千種，并且涉及配電、工控、自動化、智能樓宇和數據中心等多個領域。

在這些巨大變化的背后，有一些東西卻依然存留了下來：公司包容、寬和的特性沒有改變；公司樂于分享、追求共贏，尋求共同成長的策略沒有改變；公司對于本土化的堅守也沒有改變。

這些變化的經營實務與不變的經營思想，共同組成了施耐德電氣中國25年的歷史。現在，他們又有了一個明確的新目標，公司把這個目標總結為“China for China”。

這是一句在許多外國駐華企業都流傳的口號，它通常被翻譯成“在中國，為中國”。而在施耐德電氣中國，這句話有完全不同的解釋，它叫做“中國原創”。

這家注冊在法國，有一個德國的名字，最大的股東在美國，在中國擁有最多員工的公司，看起來正朝著一個立足于中國本土，同時具有國際化視野的公司不停前進。

推薦人：吳曉波財經作家，藍獅子出版人

研究中國當代商業史，跨國企業始終是一個繞之不去的群體。在中國的市場上，正是國營公司、民營公司與外資公司的相互競爭、博弈，構成了中國商業發展三十多年間最壯麗的圖景。

當跨國企業進入中國市場之初，似乎全世界都認為它們將憑借技術和管理上的優勢，在這個世界上人口最多的國家賺得盤滿缽滿。然而，這種美好的想法在日后被證明是“過于樂觀”。前《華爾街日報》記者James McGregor在《十億消費者》一書中寫道：“我看到，眾多的西方管理者充滿信心、飄飄然地來到中國，結果卻被他們的中國競爭對手或中國合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切實際的預期、急躁和缺乏常識中去。”

跨國公司的先進管理經驗，需要進行本土化的改造，方能在中國市場上取得“1+1＞2”的效果。這可能是很多跨國企業在中國折戟沉沙、遭遇慘敗后得出的慘烈教訓和經驗。

在我所接觸的跨國公司中，施耐德電氣是本土化改造最為徹底和成功的企業之一。對此，施耐德電氣全球總裁兼首席執行官Jean-Pascal Tricoire總結道：第一，施耐德電氣重視和當地伙伴的合作。第二，非常信任本土人才，施耐德電氣中國區從總裁到財務負責人都是中國人，整個團隊的思維都是中國式，有自行決策權力；第三，召開全球性會議時，一定會有中國團隊參與決策；第四，擁有一支當地的研發團隊，因為他們最明白當地的需求和市場。正是如此透徹的本土化理念，使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見病。

施耐德電氣在產業轉型上的經驗，也是本書的一個亮點。這家企業顯然已不再是一家生產低壓電器、插座或斷路器的制造型工廠，它提供的商品是“服務”、是“一攬子解決方案”，它的高成長性建立在“全球能效管理專家”這個新的定位之上。這一轉型理念和方法，正是本書的精華所在。

“中國是世界上最復雜的市場，中國人看問題的方法也與西方不同。如果在中國成功的話，很大程度上也可以在全球取得成功。” Jean-Pascal Tricoire如是說。