種業(yè)銷售模式現(xiàn)狀分析及發(fā)展對策

賈建剛

種業(yè)銷售模式現(xiàn)狀分析及發(fā)展對策

賈建剛

特約欄目主持:羅海平

男，漢族,中國農(nóng)業(yè)大學(xué)MBA碩士，中國種子協(xié)會蔬菜種子分會常務(wù)理事，江西正邦種業(yè)有有限公司總經(jīng)理，國內(nèi)辣椒資深育種專家，對種業(yè)的經(jīng)營、管理、營銷有獨(dú)到的一面，是種業(yè)“技術(shù)向精，管理向細(xì)”理念的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，在《長江蔬菜》、《中國蔬菜》等核心期刊發(fā)表論文60余篇。

導(dǎo)讀：種子行業(yè)銷售競爭日趨激烈，銷售面臨挑戰(zhàn)，需要深刻反思并探索新的銷售模式，在種業(yè)市場潮流中尋找新的支點(diǎn)。種業(yè)銷售商需要考慮轉(zhuǎn)型，主要由夫妻店向合作社或公司制轉(zhuǎn)變，同時應(yīng)加強(qiáng)自身團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，建立完善的直銷網(wǎng)絡(luò)，縮短利潤鏈的分級，確保各級利潤的合理分配，以快速順應(yīng)市場環(huán)境，遍地開花地開展市場推進(jìn)工作。

1 種業(yè)目前銷售模式及優(yōu)劣勢分析

1.1 主要銷售模式

當(dāng)前大多數(shù)種子生產(chǎn)企業(yè)（包括處于供應(yīng)鏈上游的種子生產(chǎn)企業(yè)）采取的銷售方式有2種——批發(fā)和零售，由上游企業(yè)直接做零售的案例極少，原因是初期投資過大、管理不便。大多為通過批發(fā)商渠道進(jìn)行分銷的方式，常見的有:生產(chǎn)商（廠家）—批發(fā)商（代理商）—中轉(zhuǎn)商—經(jīng)紀(jì)人—最終消費(fèi)者，生產(chǎn)商（廠家）—批發(fā)商（代理商）—中轉(zhuǎn)商—最終消費(fèi)者，生產(chǎn)商（廠家）—批發(fā)商（代理商）—經(jīng)紀(jì)人—最終消費(fèi)者，生產(chǎn)商（廠家）—批發(fā)商（代理商）—終端消費(fèi)者。

1.2 優(yōu)劣勢分析

①優(yōu)勢可以利用分銷商經(jīng)營多年建立起來的完善的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速打開市場銷路，這一點(diǎn)對于新生企業(yè)尤為重要。圍繞分銷商鞏固的市場地位、良好的客情關(guān)系、完善的售后服務(wù)制訂相關(guān)政策，并做進(jìn)一步的市場滲透和品牌宣傳。

②劣勢分銷商的胃口越來越大，希望得到更多的返利、各種優(yōu)惠、最大化的促銷力度和無度的廣告支持。分銷商通常代理多家品牌，若不是屬于經(jīng)營上必不可少的強(qiáng)勢品牌，則唯利是圖，缺少忠誠度?？偸潜粍愉N售公司產(chǎn)品，不愿主動投入和開拓市場，不愿承擔(dān)風(fēng)險，缺少主動解決問題的主觀能動性。利潤分級太多，導(dǎo)致利潤鏈崩斷，出現(xiàn)各級矛盾。

總的而言，企業(yè)在維持和維護(hù)分銷渠道上所需花費(fèi)的資金和精力逐年增加，若不依靠產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，則市場地位很難有所突破。同時，生產(chǎn)商的利潤又進(jìn)一步被攤薄，制約了企業(yè)的生存發(fā)展。另外，企業(yè)與分銷商間合作的基礎(chǔ)較為薄弱，一旦產(chǎn)品市場反映不佳或分銷商再無利潤可圖，就會導(dǎo)致市場銷售疲軟，嚴(yán)重時則面臨市場全面崩盤的危機(jī)。

最后一種銷售模式相對來說利潤分配相對穩(wěn)定，被稱為“鄉(xiāng)村戰(zhàn)略”，即廠家在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，可謂達(dá)到直銷但是又不同于直銷，因?yàn)檫@些都是代理商，可實(shí)現(xiàn)利潤最大化垂直管理，但也存在管理難度大、成本高、市場維護(hù)難等弊端，容易使生產(chǎn)商陷入整天忙于處理各種關(guān)系的困境。

1.3 以內(nèi)蒙古西部玉米種業(yè)市場情況為例分析

①產(chǎn)品市場產(chǎn)品多、亂、雜，套包品種市場遍地都是。2012年雨水多，氣候較好，各類產(chǎn)品表現(xiàn)都很優(yōu)秀，產(chǎn)品差異不明顯。同質(zhì)化產(chǎn)品嚴(yán)重，類335系列產(chǎn)品數(shù)量還在增長。套包產(chǎn)品、散包裝產(chǎn)品暗流涌動。商品玉米銷售較少，價格對比葵花類效益處于劣勢。商品玉米次年銷售自用較多，產(chǎn)品、產(chǎn)量差異不明顯。機(jī)械化水平差，人工作業(yè)較多，造成規(guī)范種植習(xí)慣和機(jī)械化種植意識不夠強(qiáng)。當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶對良種認(rèn)知度不夠高。

②價格不同廠家產(chǎn)品競爭激烈，市場價格水平參差不齊，小品種利用高利潤刺激銷售，打一槍換一個地方。主流產(chǎn)品雖然管控力度很大，但市場還是被一部分投機(jī)倒把、不道德的商販擾亂。套包產(chǎn)品和散包裝產(chǎn)品不斷沖擊正規(guī)產(chǎn)品。賒欠嚴(yán)重，尤其是套包和散包裝產(chǎn)品。銷售網(wǎng)絡(luò)層級不一，各個代理商的利潤空間不一，造成相同產(chǎn)品價格不一。各類促銷活動、銷售方式造成價格不統(tǒng)一，多種競爭手段變向降價。受各類活動和后期市場沖擊，市場價格前高后低，百姓對產(chǎn)品不再信任。

③渠道銷售種子門檻低，銷售商多，大部分銷售商沒有正規(guī)執(zhí)照。近幾年種子企業(yè)乃至銷售商裂變，導(dǎo)致分銷商增多，良莠不齊。以前的分銷商取得一點(diǎn)成就便跳出圈子，開始自己找產(chǎn)品代理。目前銷售模式大體仍為“代理商+分售商”，存在很多問題:以前小的分銷商或自立門戶，或被人收買，或左右逢源，不再忠誠于代理商，而是哪個產(chǎn)品好賣就賣哪個或者誰給的利潤高就賣誰的產(chǎn)品；葵花銷售商看不上玉米銷售利潤；代理商沒有系統(tǒng)的管理辦法和操控市場能力，有也是“星星點(diǎn)燈”，缺少實(shí)際行動，難以達(dá)到燎原之勢；部分銷售商“小農(nóng)意識”嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)眼光；大部分銷售商“等、靠、要”意識非常嚴(yán)重，分利潤愛攀比、抱怨；代理商危機(jī)意識不夠強(qiáng)，沒有認(rèn)識到競爭的激烈。

④促銷產(chǎn)品競爭激烈，促銷競爭不正當(dāng)，有惡意中傷習(xí)慣；促銷模仿能力極強(qiáng)，如彩鈴、定貨抽獎、提前訂貨；促銷花樣多，為了宣傳不擇手段，新聞可以變廣告；條幅、彩頁、電視廣告鋪天蓋地，農(nóng)民眼花繚亂；請客吃飯、送禮、抽獎各類活動源源不斷；通過各級關(guān)系、各種手段進(jìn)行促銷；良種補(bǔ)貼引誘。

⑤利潤鏈崩盤a.經(jīng)銷商利潤鏈分析。按照1.1中所述銷售模式中的前3種中的一種為例，我們分析產(chǎn)品銷售模式存在的瓶頸。

以每667 m2為計算單位（可能涉及商業(yè)機(jī)密，故按照比例計算），如果產(chǎn)品終端零售價為100元，廠家每667 m2給代理商30元利潤，銷售網(wǎng)絡(luò)代理商給中間商20元，代理商自留10元，如果還有經(jīng)紀(jì)人，那么中間商的利潤還要被分成。

表面看代理商、中間商、經(jīng)紀(jì)人平均都有10元利潤，在種業(yè)中該利潤回報算是中等偏上。但是每個人都不滿意，代理商還有其他運(yùn)營開支，如活動經(jīng)費(fèi)、客情關(guān)系維護(hù)費(fèi)、人員工資、物流配送、其他費(fèi)用開支，這樣最后算下來所剩無幾；中間商熟悉行情，相互攀比，認(rèn)為自己還要維護(hù)下線客戶，賺錢不算多；經(jīng)紀(jì)人從來沒有這么容易賺錢，賺錢為首，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光，且太容易被收買。

b.最終結(jié)果。大部分利潤被中間商和經(jīng)紀(jì)人拿走，經(jīng)紀(jì)人倒戈，中間商變革，代理商垮臺抱怨廠家利潤太低。廠家成本不能再降，只有重新選擇代理商，最終大家分道揚(yáng)鑣。

c.結(jié)論。只有削減中間商利潤才能保全代理商存活。

⑥目前種業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)下沉近幾年由于優(yōu)良的美系品種和德系品種泛濫，加上國內(nèi)玉米品種銷售市場同質(zhì)化日益嚴(yán)重，導(dǎo)致大廠家玉米種子營銷越來越困難，銷售網(wǎng)絡(luò)被迫下沉。在今天渠道為王的營銷體系下，突破傳統(tǒng)思想、打造新的銷售模式以獲得商業(yè)上的成功成為每一個種業(yè)公司的迫切愿望。本文試圖通過終端營銷的介紹來推動廠家的網(wǎng)絡(luò)下沉，實(shí)現(xiàn)廠家與農(nóng)民的互利共贏。現(xiàn)在好多廠家和企業(yè)提出的各類銷售模式如顧問式銷售、保姆式銷售、走村串戶等，無不體現(xiàn)目前種業(yè)銷售發(fā)展趨向——終端直銷。

2 種業(yè)公司目前情況分析

2.1 優(yōu)勢

擁有良好的銷售方案管理理念，上游廠家銷售團(tuán)隊(duì)的支持和幫助；可以開展地毯式轟炸——人海戰(zhàn)術(shù)。

2.2 劣勢

代理商還沒有轉(zhuǎn)變意識；代理商還在仗義地維護(hù)分銷商的利益；還沒有走出目前的困局；還停留在苦苦思索當(dāng)中，沒有下定決心去改變；已經(jīng)走在了別人后面。

2.3 機(jī)會

競爭對手還在單槍匹馬，我們已經(jīng)群狼上陣；我們的產(chǎn)品是知名產(chǎn)品。

2.4 威脅

某些銷售商學(xué)習(xí)能力非常之強(qiáng)；弱肉強(qiáng)食，大家都在分割；我們還不夠強(qiáng)大。

3 解決辦法

首先改變代理商的思路和模式，壯大代理商的隊(duì)伍，教會代理商以“猛、密、早、快、全”遍地開花。從“變、增、轉(zhuǎn)、動”4個方面著手，“變”即改變銷售模式，改變管理方式；“增”即增加自己人員，增加團(tuán)隊(duì)建設(shè)；“轉(zhuǎn)”即由夫妻店轉(zhuǎn)向公司制，再小的夫妻店也得改變理念；“動”即動起來，走出去。

3.1 縮減利潤分級鏈條

借鑒新疆的裕民農(nóng)佳樂公司、東北的金元種業(yè)公司的成功案例，轉(zhuǎn)變銷售模式，縮減利潤分級鏈條，如通過廠家—代理商—員工—服務(wù)型經(jīng)紀(jì)人—農(nóng)民、廠家—代理商—員工—貿(mào)易型經(jīng)紀(jì)人（中間商）—農(nóng)民等模式增加員工，將其發(fā)展為貿(mào)易型經(jīng)紀(jì)人或者服務(wù)型經(jīng)紀(jì)人，以減少費(fèi)用開支。

3.2 建立自己的銷售團(tuán)隊(duì)

評估目前的銷售網(wǎng)絡(luò)情況，根據(jù)中間商和經(jīng)紀(jì)人能否長遠(yuǎn)合作進(jìn)行客戶評級，留下可長久發(fā)展客戶，去掉差評客戶；擴(kuò)充自己內(nèi)部員工；發(fā)展一大批聯(lián)系人；建立完善的員工管理機(jī)制。

3.3 做好聯(lián)系人管理辦法及激勵體制

掌握“產(chǎn)品第一、管理第二、感情第三、利潤第四”的基本原則。員工進(jìn)行市場活動時，根據(jù)實(shí)際情況給予所需幫助和物品，不建議直接兌現(xiàn)現(xiàn)金。

3.4 制定完善的貿(mào)易型經(jīng)紀(jì)人管理辦法

制定原有中間商即所有貿(mào)易型經(jīng)紀(jì)人的考核指標(biāo)，并跟利益掛鉤。要求所有人都動起來，如:回款考核、市場活動考核、銷量考核、市場占有率考核、信用考核（假貨和套牌銷售影響聲譽(yù)）等。

市場瞬息萬變，我們要具備敏銳的洞察力和危機(jī)感，根據(jù)市場變化及時采取應(yīng)對策略，只有不斷強(qiáng)大才能占領(lǐng)更多的終端資源，才能夠在以后的市場中立于不敗之地。

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2013-02-20