推進6S精益管理，增強企業競爭力

張慶良

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056005）

推進6S精益管理，增強企業競爭力

張慶良

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056005）

給出了邯鄲鋼鐵集團有限責任公司6S精益管理的背景，介紹了6S精益管理的涵義及來源，總結了邯鄲鋼鐵集團有限責任公司6S精益管理的特點：明確組織，落實責任；計劃過程，穩步推進；制定文件，有章可循；提供工具，便于操作；注重細節，保證品質；提高素養，關鍵在人。歸納了6S精益管理存在的問題：制度標準，定位管理，資金配套，前承后繼。指出了解決方案著眼于可持續發展，PDCA循環，全局考慮，提高班組長素質。該公司的6S精益管理的經驗可為其他想引進這樣的管理的企業提供借鑒。

6S精益管理推進定位

1 前言

邯鄲鋼鐵集團有限責任公司（簡稱邯鋼）建于1958年，現為我國重要的優質板材生產基地，具備年產千萬噸鋼的綜合生產能力。2009年8月起，以建設國際水平現代化邯鋼、爭當河北鋼鐵集團航母“先鋒號”為目標；以管理一流、產品一流、隊伍一流、環境一流為標準；從提升職工素養、規范職工行為、科學優化流程、精細過程控制方面入手，邯鋼開始構建覆蓋全員、全過程的6S精益管理體系。行動目的在于通過管理創新提高企業運行效益和效率、提升公司形象、增強團隊凝聚力、創建科學發展示范企業。

2 6S的涵義

6S精益管理是對工作現場的5M，即人員（MANPOWER）、機器（MACHINE）、材料（MATERIAL）、方法（METHOD）、環境（ENVIRONMENT）生產要素進行有效管理的活動。6S精益管理特別強調形式就是內容，形式與內容一樣重要：人創造環境，同樣環境也創造人。

6S精益管理來源于日本企業的5S管理，管理方

法包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）。1955年日本豐田汽車公司將民間這種管家方法借鑒到企業管理中并取得成功，后來迅速為各行業所運用。

來稿日期：2012-08-11

5S管理方法引入到我國后，海爾公司將安全（SAFETY）加入其中，逐漸演變成現在的6S精益管理。6S思想樸素簡單，內容為對員工日常行為方面提出具體要求。提倡從小事做起，從我做起，注意排查浪費源頭，力圖使職工養成事事講究的習慣，從而達到提高整體工作環境、產品、服務、素質的目的。6S精益管理在塑造企業形象、降低成本、交貨準時、生產安全、作業標準化、創造清爽舒適工作場所、改善工作現場方面發揮著巨大作用。

3 工作特色

3.1 明確組織，落實責任

邯鋼在6S精益管理中，首先做到領導掛帥，并成立了6S精益管理推進委員會，由公司董事長和總經理共同擔任主任，負責公司6S精益管理推進的組織、領導、資源配置和重大問題的協商。6S精益管理推進委員會下設6S精益管理推進辦公室，機構設置于創新部，負責6S精益管理推進過程中日常工作的策劃、組織和協調，檢查6S精益管理階段性工作的落實、驗收、評比和考核。推進辦公室下設7個專業組：綜合組、檢查督導組、物流優化組、廠區綜合治理組、設備管理組、宣傳組和培訓組。各二級單位以廠長、書記為首設立6S精益管理推進小組。

3.2 計劃過程，穩步推進

邯鋼將6S精益管理與企業改造升級工作同步進行。6S精益管理推進委員會制定出總體推進方案，依據總體推進方案，各二級單位根據本單位實際情況擬定適合自己的推進計劃。6S精益管理過程分為5個階段，如表1所示。

3.3 制定文件，有章可循

為了切實搞好6S精益管理，6S精益管理推進辦公室制定了諸多文件。例如：6S精益管理前期運行指南，6S精益管理“整理”實施細則、6S精益管理“整頓”實施細則、6S精益管理“清掃”實施細則、運行區域6S精益管理推廣參照、辦公區域6S精益管理推廣參照、倉儲區域6S精益管理推廣參照、控制室6S精益管理推廣參照、磨輥間6S精益管理推廣參照、生產區域現場管理6S精益管理推廣參照、食堂6S精益管理推廣參照和6S精益管理紅牌作戰規則。

通過制定相關文件，6S精益管理推進辦公室對6S精益管理制度和實施標準進行導入，使各項工作有章可循。這種做法同時體現了公司在試點單位小范圍推進6S精益管理，待經驗成熟后在全公司范圍內推進的思路。

表1 6S精益管理推進階段

3.4 提供工具，便于操作

論語中提到：工欲善其事，必先利其器。在6S精益管理中，6S精益管理推進辦公室提供各種管理工具供員工使用，主要包括定點攝影、紅牌作戰、尋寶活動、洗澡活動、油漆作戰、形跡管理、看板管理、目視管理、定置管理、識別管理等等。

定點攝影是指在同一地點、同一方向、同一高度用照相機將改善前、改善后的情況拍下來，并將照片對比放在看板上，揭示改進活動。定點攝影可用于整理活動和清掃活動，目的在于讓員工看到改善結果，并鼓勵員工去積極改善。

紅牌作戰是將紅色醒目的6S精益管理問題揭示牌貼在有問題的設備、產品、貨架和車輛上，以期引起相關責任人員的注意，及時解決問題。

尋寶活動可在整理階段后期進行，目的在于找出前期工作中未被及時發現的無用物品，或暫時被作業人員放在某個角落的其他物品。通過開展尋寶活動，找出這些物品，以清除生產作業現場的衛生死角。

洗澡活動發生于清掃階段初期。主要內容為組織全體員工對混亂的作業現場進行大掃除和清理，對年久失修的墻壁、門窗、地板和天花板進行維修和翻新，對油污嚴重、銹跡斑斑的機械設備表面進行清洗，對衛生死角進行清掃，使整個作業現場煥然一新，恢復原來的“新面貌”。

油漆作戰是對工作區、物料擺放區、通道等區域采用不同顏色油漆進行區分。使用油漆標示引線，主

要包含區域線、箭頭指引線、定置線、虎紋線、斑馬線。

形跡管理是管理物品擺放的一種方法。將物品形狀投影勾勒在放置它的平面上，然后把物品放在上面。通過這種勾勒物品形狀的方法，按圖案對應放置物品，實現管理的直觀化，任何人都能一目了然地知道各種物品應該放置的位置和方式。形跡管理有助于物品存放有序，物品缺失能被及時發現。

看板管理。通過看板，將期望管理的項目或信息揭示下來，以向員工宣傳產品、質量、成本、交貨日、機器狀況、員工建議提案等信息。

目視管理。通過眼睛來進行直觀判斷的管理方法。通過前面提到的方法對作業區、辦公區、倉儲區進行6S精益管理后，管理人員可以通過目視方法一看即知生產、人員、設備、材料、生產環境的狀況。

定置管理是根據物品流動的特性和操作物品的實際需求，科學地設定物品在工作場所的位置，實現人與物的最佳結合。

識別管理包括人員著裝標示，機器設備掛牌，產品標識，作業項目配備指導書、工序卡、對作業環境使用顏色、標牌區別。

以上各種管理工具的提供有利于員工實施6S精益管理活動，他們不僅知道了活動目標，而且知道了應采用何種方法實現此目標，因而員工更有動力在各自崗位上進行相應改善活動。各種管理工具不僅從6S精益管理環節上給予考慮，而且考慮到邯鋼實際生產、運行和服務的現狀。

3.5 注重細節，保證品質

6S精益管理推進辦公室給員工頒發6S精益管理推行手冊，做到人手一份，其中所列的推行方法非常細致。此處就公共區域、辦公區域和生產區域的推行方法進行了說明。

（1）公共區域的長柄清掃用品，如掃把、拖把，可用懸掛方式放置，下面應設接水盤；標志用膠帶應無破損、無起皺，呈水平直角狀態；貨架、貨柜頂部不得擺放物品。

（2）辦公室人員衣服外套應掛于私人物品區，不得掛在椅子上；私用杯子應按規定放置于杯架上；二樓以上的盆景不可放置于可開式窗戶旁；報紙應在報架上整齊擺放，過期報紙及時清理；電話旁應設置留言記錄本；離開前或下班前應將椅子推至辦公桌下，并緊挨辦公桌平行放置；辦公電腦、打印機、電話所用線纜應按其性質固定分類。

（3）生產區域的托盤下面應使用橡膠之類的緩沖材料；用具按使用頻率，使用頻率越高的放置位置越近，且不用走路或彎腰就能取放；工具箱內清單一律使用非手寫形式貼于門的左上角；工作中的圖表、操作卡片必須定位懸掛；物品堆放高度應在其旁邊有明確標示；物品放置時應便于先進先出；長條物品橫放，或束緊后豎放。

以上所有細節體現了邯鋼6S精益管理的做法：精益求精，從小處見精神，從細微處反映企業管理的高素質所在。

3.6 提高素養，關鍵在人

6S精益管理強調員工應按要求和規范做事。其目的并不是約束員工，而是通過設置標準，使員工意識到在日常工作中應按標準做事，創造良好工作環境。只有這樣才能提高效率，保證作業安全。員工在6S精益管理過程中才能體會到改變的好處，從而不自覺地去做事，養成習慣，提高自身素養。

在工作素養上，6S精益管理推行手冊中提出：進入房間前，要先輕輕敲門三聲，聽到應答后再進；打電話結束時，待對方切斷電話后，自己再放聽筒；遞交文件時，要把正面、文字對著對方遞過去，至于刀子或剪子等利器，應使刀尖對著自己；在走廊或通道內要放輕腳步，遇到上司或年長者要禮讓，不得搶行。

人是企業的精髓，以人為本，理解人、尊重人、關心人、培養人、教育人是企業能長期發展的基礎。在6S精益管理推進過程中，邯鋼意識到整理、整頓、清掃活動的執行者是員工。員工素養在6S精益管理活動中得到提高，安全隨之得以保證；6S精益管理活動的執行者是員工，受益者也是員工。

4 存在問題

在進行6S精益管理活動中，也暴露了邯鋼在企業管理中的諸多問題：制度標準，定位管理，資金配套，前承后繼。

4.1 制度標準不完善

6S精益管理的制度標準不明確，人為因素過重，不同員工對規則解釋不同。形跡管理法規定在地面上用彩色或油漆標識運動物體的軌跡，具體表現在門上時：正常情況下應標識向外開門的形跡而非是向內開門的形跡。但是有的二級單位理解為所有門的運動形跡均需標識，導致在公司檢查驗收后，員工耗用大量時間刮除所有標識的向內開門的形跡。再如，公司規定生產現場垃圾分為工業垃圾和生活垃圾，工業垃圾用黃色垃圾桶，生活垃圾用藍色或紅色垃圾桶。廠區和辦公區域垃圾分為可回

收垃圾和不可回收垃圾，可回收垃圾用綠色垃圾桶，不可回收垃圾用黃色垃圾桶。根據以上規定，員工喝完瓶裝水后，扔在工作現場時，應扔到藍色或紅色垃圾桶中，如果扔在辦公室內，則應扔到綠色垃圾桶中，因而人為增加諸多不便。

4.2 定位管理形式與內容的關系

定位管理到底是否為形式上的絕對定位，即采用不干膠或顏色在物品放置區域投射出物品形狀。在實際操作中，定位管理強調過重，近乎荒唐，甚至影響空間美觀。例如，在辦公室整頓中，將打印機、電腦桌、復印機擺放至彩色區域線內；會議室則對所有設施：桌、椅、電話、煙灰缸、投影機、白板、白板筆、筆擦、茶杯全部定位，均擺放于相應區域線內；6S精益管理推行手冊要求員工設法對抽屜內物品定位，以便于取放。

4.3 資金配套不到位

提供人員、方法時未提供相應配套資金，6S精益管理中的有些項目難以開展。例如定位管理中需要所有生產現場、辦公區域、倉庫、食堂內有定置圖，定置圖應為彩色打印，裝于鋁合金框內懸掛起來。形跡管理需要使用油漆或不干膠條對管道、通道、作業區域標識。不統一的桌椅、電腦需要更換。如果集團公司不提供全部資金，二級單位從員工獎金中扣除部分后用于6S精益管理，這會引起部分員工對6S精益管理的抵制。

4.4 前承后繼的銜接

邯鋼是個50余年的老企業。在上世紀90年代曾經實施過現場管理活動，但是當時公司的設置、技術、人員與現在相去甚遠。員工是否認為如今的6S精益管理是現場管理的“升級版”？現在設備定置管理如何與當時的對接？公司成為河北鋼鐵集團成員后，標識系統已于前幾年前啟用，因此先前的現場管理定置牌無論有無損壞均需更換新的，再加上豐富的6S精益管理物品符號圖和顏色標識。只是簡單摘舊換新還是進行新舊對比，要使企業員工看到定置管理中的變與不變，發現物品放置的合理與否，在這一過程中獲得經驗，并能在各單位之間進行交流。6S精益管理推進辦公室制訂的推進方案要求電腦、桌椅型號相同，為此各單位花費巨資淘汰不同型號的辦公用品，但是產品在不斷變化，如果此種型號不再生產，如何保證5年后的6S精益管理時產品型號相同呢？

5 解決方案

可持續發展。加強規章制度建設，設置標準時必須均衡標準適用的廣泛性和具體的可操作性。標準解釋由6S精益管理推進辦公室負責，必須做到明確、清晰，否則無法實際運行。同時標準制訂時還應考慮可持續發展，而不應成為未來發展的一個障礙。6S精益管理要長期進行，不斷循環。當新的工作部門成立，新機器、新設備添加后，新的定置管理辦法應能跟上，現在的標準和工作區域劃分應考慮企業長久發展的需要。

（1）PDCA循環。堅持PDCA循環，使工作持續不斷改進，而非停留在目前現狀上。6S精益管理表面上看起來是對員工所處工作環境進行改善之戰，但戰役可一蹴而就，而要保持成果卻非一勞永逸。把平凡的事情每天做好，每次做好就是成就，就是不平凡的事跡。同時，公司的政策導向也應向這方面傾斜，避免過去的大運動式的鼓勵，著眼于對潤物細無聲的人和事進行鼓勵。也只有在日復一日的工作改進循環中，環境才會變得更宜人，企業才會變得更規范，未來員工才能更好地融入這種事事講究的企業文化中。

（2）全局考慮。6S精益管理推進委員會在全公司范圍內進行推進工作時，必須考慮到誰用多少時間、多少資金去做什么事，做到何種程度。有些企業創新工作難以開展，6S精益管理難以推進：上面怕下面提條件，下面又怕上面壓任務。在實際操作中，權利與責任均衡，公司安排任務時應主動考慮人員、資金和時間保障，員工在執行任務時也應考慮公司現狀。相互之間不考慮對方的利益和處境，各自為政的做法只能使行動成為紙上談兵。

（3）提高班組長素質。人是企業一切活動的主體，要充分發揮企業員工的積極性和創造性。員工的專業能力和創造能力越強，企業取得成功可能性就越大。在生產作業中，員工積極為推進6S精益管理獻計獻策，為公司產品、環境而努力。同時，企業珍惜職工勞動成果，在制度上能切實保證職工切身利益，使職工成長與企業成長同步。在對員工進行愛企如家教育的同時，也應下放部分權利，使職工有權利、有責任、有義務去解決生產中碰到的問題。作為企業管理機構基本單元的班組和班組長在人本思路管理模式下發揮著巨大作用，班組長作為班組集體工作的領導者，對團隊精神建設起著承上啟下的重要作用。

6 結論

給出了6S精益管理的定義，探討了邯鋼6S精益管理的現狀和特點，分析了其中存在的問題，提出了相應的解決思路。

Advancement of 6S Lean Management for Improving Enterprise Competitive Ability

Zhang Qingliang
（Mechatronics Department,Handan Polytechnic College,Handan 056005,China）

The background of 6S lean management at Handan Iron and Steel Group Company Ltd was presented.The content and origin of 6S lean management were introduced.Distinguish features were given, i.e.clarifying organization and implementing the responsibility;planning procedures and advancing them steadily;creating documents and following them;providing tools for the employee's convenience;paying attention to detail and guaranteeing quality;improving people'accomplishment and depending on the people.Questions arising in 6S lean management were summarized,such as criteria problem,positioning management,fund matching,pre-commitment and follow up.Solutions including sustainability,PDCA cycle,considering from the overall point of view and enhancing team leader quality were given.The company's experience in the 6S lean management can serve reference for other companies which intend to introduce such management.

6S lean management,advancement,positioning

張慶良（1972-），男，講師，主要研究方向為車輛工程教學與實訓。

10.3969/j.issn.1671-0614.2013.02.011