善博弈，建一流上市企業——訪貴州黔源電力股份有限公司總經理張志強

文Ⅰ本刊記者 蔣葉俊 蒙 珺 圖Ⅰ本刊記者 楊 艦

作為貴州第一家電力上市公司，黔源電力股份有限公司“小馬拉大車”，以“借力發展”、“借力騰飛”的資本運作方式，以“打造一流上市企業”為目標，屢次在商海浮沉中轉危為安，乘勢而上，公司實力和規模迅速壯大。

借力博“權”

《當代貴州》：黔源電力公司的發展曾一度“艱難”，2005年上市，次年即虧損4000多萬元，在上市前兩年，股價也一直處于低位運行。當時公司是如何扭轉局勢的？

張志強：黔源電力上市之初，公司股權相對分散。第一大股東華電集團的持股比例僅為13.30%，比第二大股東國投電力公司僅僅高出0.4%。到2007年，黔源電力方正式納入華電集團管理。

當時，我們采取了不少積極措施。比如，響應國家政策，把虧損的老、小火電廠—水城電廠關停，及時處理，輕裝上陣；加大內部管理，降本增效，提升企業生存能力；暫緩上馬投資回報率不高的項目，待時機成熟以后再上。通過上述措施，加之2007年河流來水情況尚可，當年就實現了扭虧為盈。

《當代貴州》：對于股份公司來說，股權意味著控制權。那么我們如何通過調整控股子公司的控股比例，由相對控股變為絕對控股？

張志強：黔源電力作為上市公司，控股多家子公司。當時的情況是，對于有些子公司，黔源電力只是相對控股，也就是說其他股東方聯合起來我們可能就會失去控制。這對于當時想要加強管理監督的黔源電力而言是很不利的。

為加強控制，實現絕對控股，黔源電力以“借力發展”、“借力騰飛”的資本運作方式，逐步提高對北盤江公司、北源公司等子公司的股份比例，加強控制權。

以北盤江公司為例，其經營范圍為光照、董箐、馬馬崖等水電站，屬于我們水電開發的戰略核心，實現對北盤江公司的絕對控股尤為重要。2008年，我們積極向省政府匯報，主動與北盤江流域電站所屬地方政府協商，從國家五大發電集團之一的控股子公司和本土企業角度，闡明了黔源電力控股北盤江公司，更有利于加快北盤江流域梯級電站開發，更有利于貴州水電事業的發展，得到了各方的充分理解和大力支持。

同時，北盤江公司各股東方經溝通協商，將北盤江公司資本金增至16億元。面對增資機會，我們抓牢機遇，一方面積極增資，提升股比；另一方面通過與地方國有資產公司股東協商，實現了個別地方國有股東股權的全部轉讓。通過不同比例增資，并借助地方國有股東之力，黔源電力在北盤江公司的股比從35%提高到了51%，實現了絕對控股，為黔源電力的長遠發展增加了重要籌碼。目前，北盤江流域兩座投資均為70余億元的百萬級電站——光照發電廠和董箐發電廠已經建成發電，投資近50億元的馬馬崖一級電站也已獲得核準并實現大江截流，預計2014年首臺機組投產。

“險”中求勝

《當代貴州》：如今，黔源電力資產規模從2007年的26.7億增至160億，其發展模式被稱之為典型的“小馬拉大車”，高投資高回報同時是否也帶來了高負債高風險？您如何看待這種現象？

張志強：我們的資產負債率最高曾經近90%，風險之大不言而喻。但問題的關鍵是，在近90%資產負債率的情況下，我們仍然還有許多項目要投資。換句話說，我們已經跑在路上，面臨的問題是停下來還是繼續走？資產負債率高，意味著我們投資能力有限，但是停下來就會失去開發資源、喪失發展機遇；而繼續跑步前進，則會進一步增加財務成本、加大風險，這是一個艱難的抉擇。這個問題在2008年的時候尤其突出，由于環保風暴、金融危機、國家金融緊縮等因素，當年全國很多水電項目都沒有獲批，黔源電力在這樣的背景下又投入巨資興建董菁水電站，壓力可想而知。

審時度勢、客觀分析宏觀形勢后，我們得出這樣的結論：2008年金融危機對水電行業恰恰是個機遇。金融危機導致經濟整體下滑，國家更需要拉動內需，銀行利息下降，銀行貸款放寬，融資環境趨好。

正是由于對形勢的準確分析和果斷決策，我們一方面極力爭取到了銀行的貸款支持，另一方面實現了董菁項目的獲批。

實際上，在2009年，當年全國獲批的水電項目僅兩個。董菁電站實現了“五個當年”——當年核準，當年實現移民搬遷，當年下閘蓄水，當年投產發電，當年實現盈利。如果遲疑不前，不積極爭取，我們經營狀況將可能不堪設想。2009年，在貴州發電企業整體效益不佳的情況下，我們通過盤活存量資產，將公司持有的參股火電股份轉讓，溢價6000余萬元，加上董箐電站投產后的盈利，公司仍然實現利潤4000多萬元。

《當代貴州》：對于切實降低負債率，減少財務成本方面，公司有何良策？

張志強：這幾年，降低財務成本和資產負債率是我們經營管理工作的一個重點。在2008年融資環境好轉的情況下，我們充分利用金融手段，通過短融置換長貸等多種方式，降低當期的經營成本，以此來降低財務費用；我們還積極爭取國家政策支持，向國家部委、集團主動匯報，爭取理解和支持。2007年以來，公司累計獲得基建財政貼息2億余元，在一定程度上減輕了公司的財務成本壓力。

2010年，通過與股東積極溝通，我們及時啟動定向非公開發行股票。經過不懈努力，定向增發取得圓滿成功，我們在資本市場取得10.8億元的定向增發資金，加上其他股東方同比例增資，總共獲資金19億——這對于我們降低風險、減少財務成本至關重要，資產負債率降低了十個百分點，降至80%以下，公司抵御風險能力得到了增強。從此之后，意味著黔源電力已經度過風險高峰期，開始步入了良性循環的發展軌跡。

管理心經張志強，高級工程師，國務院“政府特殊津貼”專家。作為企業領導人，必須敢想，敢想才能敢干，要把工作當做終生事業來做，才有可能實現目標。我當年在基層水電企業當廠長時，有一個愿景：把電站建設成為生態環保科技園，希望每個人置身其中就覺得很快樂，看到一草一木、看到這個環境，感覺非常幸福。現在到黔源電力，我的愿望是：讓清潔電能源源不斷點亮萬家燈火，使每個股東都有一個好的收益，給社會帶來更多的回報。

鎖定“一流”

《當代貴州》：黔源電力提出通過強化管理，“打造一流上市公司”這一戰略，那么如何加強管理創新、提高管理水平？

張志強：“一流上市公司”不是口號，是具體指標。公司的效益、對股東的貢獻度以及整個團隊都必須一流。具體而言就是單位千瓦利潤、人均裝機容量、人均社會生產總值、人均成本控制都要在華電集團、在全國電力行業走前列，做表率。這是我們追求的目標。

上市企業給人的印象就是一個標簽——規范、透明，所以我們必須強化管理、規范管理。為此，我們在內部管理上，加強制度建設、隊伍建設，強化內控機制建設，并提倡“四個凡事”：凡事有章可循，凡事有人負責，凡事檢查落實，凡事考核獎懲。這些舉措使我們的企業能夠有效規避經營風險、安全風險、社會形象風險，使企業擁有良好的美譽度、知信度，讓股東放心、讓股民放心。

在管理創新上，我們做了很多探索，比如我們提出在宏觀層面、大思路上按照國有企業的要求講政治、講大局、講社會責任，而在具體市場運作、生產經營上，借鑒民營企業的思維方式和市場化的先進管理手段來做好經營管理工作，找好兩者的契合點，實現我們的經營目標。對股東負責任，是上市公司的宗旨；但我們又是共產黨的干部，必須對組織負責任。

2012年光照水電站榮獲第六屆國際碾壓混凝土大壩里程碑獎和國家優質工程金獎,得到國家和世界獎項，這在一定程度上，是對我們工作的一個肯定，不只是針對工程本身，還包括我們的管理，管理理念、管理創新，最后達到這樣優異的管理結果。

《當代貴州》：立足于黔源電力的發展，你認為對于一個企業家而言，哪些品質必不可少？

張志強：我覺得作為一個企業家，首先要明確自己的責任，自擔任黔源電力總經理那天開始，我就明確了自己的四個責任：第一是對組織負責任，組織上信任我，培養我，把我放在這個崗位，我就必須對組織負責；第二是對員工負責，這支隊伍跟著我去跑、去沖，跟著我沖鋒陷陣，我得對他們負責；第三對股東負責，力保股東都有好的回報，不辜負股東的信任；第四是對自己負責，在我看來，實現了前面三個負責就是對自己負責。

其次，要學習和創新。一個企業家，首先自己得具備領導企業發展的能力、要有境界，有理念，必須處于學習型狀態。所以我提出要建學習型的企業，在我們這個團隊里面，每個人都在進步，每天都在競相提高。作為一個企業領導者，首先就要帶頭學習，才能帶好一支學習型的團隊，才能建設好一個學習型的企業，才能真正地不斷開拓創新。（責任編輯/張玲玉）