阿朗和諾西合并會成真嗎？

要不是春節(jié)的原因，可能這個話題在中國的討論會很熱烈。因為，華為和中興的崛起一直被歐美分析師看做是歐美通信設(shè)備商沒落的首要因素。

最近，我一直在思考?xì)W美通信設(shè)備制造商沒落的原因。第一，全球通信業(yè)經(jīng)過二十多年高速發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)期，甚至因為經(jīng)濟(jì)增長放緩發(fā)展有些停滯。第二，華為中興等中國企業(yè)的確起到了打破傳統(tǒng)商業(yè)模式，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)競爭的作用。第三，現(xiàn)代通信技術(shù)的不斷演進(jìn)和發(fā)展，大大提升網(wǎng)絡(luò)的能力并大幅降低網(wǎng)絡(luò)成本。第四，整個高科技行業(yè)越來越趨向雙寡頭壟斷或者說向極少數(shù)大型企業(yè)集中，通信業(yè)亦不可避免。第五，歐美企業(yè)長期穩(wěn)定積累的發(fā)展模式、管理模式尤其是資本模式，已經(jīng)不適應(yīng)今天全球化、低成本、高投入、高效率的運作模式。

當(dāng)然，如果繼續(xù)去總結(jié)，可能還有很多其他的原因。

從阿朗和諾西過去5年多的整合歷程可以看出一些端倪。比如，主要方式是“裁員”和“出售邊緣資產(chǎn)或者砍掉競爭力不足的產(chǎn)品”，最終通過降低成本來提升盈利能力。或許在以前，我們更傾向于看到歐美公司通過新的技術(shù)投入或者創(chuàng)新來打敗所謂的低成本運作者。

這也從側(cè)面說明，在技術(shù)層面取得絕對領(lǐng)先在通信領(lǐng)域已經(jīng)很難成立，尤其是過去很多年，華為和中興遵循了歐美企業(yè)的發(fā)展精髓，在技術(shù)研發(fā)方面投入不遺余力，使得其在技術(shù)層面被甩開的可能性越來越小。擺在華為和中興面前的主要是內(nèi)部矛盾和外部市場環(huán)境，解決這兩點主要依靠的是自身而非競爭對手的成敗。

現(xiàn)在看來，單純把華為和中興定義為低成本運作者或者說低價入市者顯然不成立，因為長期大規(guī)模投入和低利潤運營的結(jié)果就是死路一條，殺不死別人就等于自殺。我想這一點，歐盟那些貿(mào)易官員應(yīng)該去想一想。正因為如此，阿朗和諾西的投資者們才愿意坐下來談?wù)劺^續(xù)合并的可能性，因為成本的降低也是有限度的，如果以犧牲競爭力和創(chuàng)新力來縮減成本，那么結(jié)果也只有死路一條。因此，通過合并獲取更多的市場份額和規(guī)模，似乎成了歐美企業(yè)常用的方法論。

當(dāng)然，業(yè)界對于阿朗和諾西的再度合并傳聞并不看好，歐美分析師們似乎也在過去五年阿朗和諾西各自的合并過程中沒有看出這種合并能帶來多少競爭力的提升。反而，愛立信、華為等企業(yè)仍然在緩慢增長。

華為和愛立信已經(jīng)邁出了各自轉(zhuǎn)型堅實的一步，目前看兩者的策略都有了一定的回報，起碼在2012年寒冷的冬天，兩家給業(yè)界的答案還是正面的。只要在大的層面不出現(xiàn)明顯失誤，這兩家仍將保持增長，關(guān)鍵是如何保持大的增長以及在新進(jìn)領(lǐng)域能否順利突破。有趨勢表明，這兩家很有可能進(jìn)一步拉大和后面幾家的距離，甚至很有可能形成通信設(shè)備領(lǐng)域的雙寡頭。

中興通訊可能是另外一個極端，包括其管理模式和發(fā)展模式，尤其是依靠強(qiáng)大的中國市場以及其近幾年在終端領(lǐng)域的不俗表現(xiàn)。不過，他很難在短時期內(nèi)獲取較大的增長，甚至可能會小幅回落，保持穩(wěn)定并在其所開拓的領(lǐng)域有穩(wěn)步的發(fā)展是其最應(yīng)該追求的，或者說，中興通訊將是一個穩(wěn)定的、中等規(guī)模的綜合性公司，這種定位將不至于其被淘汰。

諾西從表面上看，似乎進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，但過去幾年兩家母公司多次注入現(xiàn)金流來幫助其渡過難關(guān)，如今稍微好轉(zhuǎn)，但盈利能力和整個通信業(yè)的前景并不被業(yè)界所看好，因此其股東們的想法就決定了諾西下一步怎么走的關(guān)鍵。無論是諾基亞還是西門子本身也都處于極度轉(zhuǎn)型時期，他們各自所遇到的問題其實和諾西在通信業(yè)中遇到的問題如出一轍，股東們處于這樣的心理動蕩期，那么對于諾西的未來就是多變的。

而對于阿朗而言，其轉(zhuǎn)型的動作不可謂不大，但似乎感覺仍然是邊邊角角的修補(bǔ)和剔除，而不是業(yè)界希望看到的大刀闊斧地如外科手術(shù)般的改革。同樣，股東們對于韋華恩的表現(xiàn)似乎也到了盡頭，連續(xù)的虧損以及整個行業(yè)的不確定性同樣決定著阿朗的未來。

可以預(yù)期的是，5月份阿朗股東大會之后，新的管理團(tuán)隊很有可能改變現(xiàn)有策略，對阿朗進(jìn)行更大幅度的改革，而這其中也不排除和諾西進(jìn)一步討論合并的可能性，雖然我認(rèn)為這是非常困難的。

從上述兩家股東們的表現(xiàn)看，歐美公司的資本結(jié)構(gòu)和運作模式在很大程度上左右著公司發(fā)展的方向，很多時候，股東和資本市場的干預(yù)所起到的反作用更加明顯，尤其是兩家還有巨額的債務(wù)纏身，這給股東們帶來的影響力更大。和這一點非常相關(guān)的兩個案例就是戴爾近期的私有化進(jìn)程，以及華為多年來堅持不上市的行為。

最后，我們回到主題，我的看法是不排除這種可能性，但我認(rèn)為這種合并只能對其他三家更加有利，連續(xù)的合并很有可能最終讓這家企業(yè)走向死亡。或許，2013年是這五家企業(yè)重新洗牌的一個好機(jī)會，正如我在2007年說的，未來五年，將形成“阿諾愛中華”的全新格局，但我說過，只能看到五年，看不到更遠(yuǎn)，2013也許就是新的開始。