淺析中國企業戰略執行

方曉翼

【摘要】歐美發達國家在經歷了多次經濟危機后，逐漸認識到企業內部管理與戰略執行的重要性，為了提升企業的戰略執行能力，各種先進的管理技術在歐美發達國家得到了廣泛的應用。在這種背景下，戰略執行已經成為眾多中國企業不可避免的課題，文章首先論述了戰略執行的重要性，然后分析了目前中國企業戰略執行存在的問題并就如何改善戰略執行效果提出可行方案。

【關鍵詞】戰略執行，目標與責任，愿力，能力，績效管理

一、戰略管理，執行是關鍵

回顧中國企業發展，不難發現中國企業如今對企業戰略的重視度是空前。因為中國已經開始融入全球化競爭，這將徹底改變中國企業原有的競爭邊界，全球化意味著更多的外企進入中國，也意味著國外市場在向中國企業開放。人民幣匯率升值，金融危機……外部環境的殘酷變幻要求中國企業更加擅長戰略思維，企業競爭基礎的改變迫使中國企業不得不更認真地反思未來的戰略。

而就在企業戰略規劃在中國得到推廣時，西方專家幾乎都開始贊同這樣一個觀點：戰略管理，執行是關鍵！他們意識到：正確地規劃戰略很難，但成功地執行戰略更難。1999年《財富》雜志指出：70%的CEO不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。所以，提升企業的戰略執行力，已成為全球熱門的研究領域。在此情況下，中國企業能否有效地進行變革，獲得足夠的戰略執行力與國外企業抗衡，已成為中國企業管理所面臨的重要課題。

二、戰略執行解析

中國企業在戰略執行中表現出來的種種現象，折射出其現階段急需從以下四方面進行改善：（1）如何實現戰略精確制導（目標與責任）；（2）如何提升戰略執行的愿力；（3）如何提升戰略執行的能力；（4）如何更好的進行績效管理

我們將上述四個方面簡單描述成企業戰略執行力的一個公式：戰略執行力=目標與責任+愿力+能力+績效管理，式中任何一個要素缺乏，都會導致企業戰略執行力不佳，因此提升中國企業戰略執行的解決方案主要圍繞該四個要素來展開：

（一）目標與責任。明確目標與責任就是確保您的企業有一個明晰戰略以及如何化戰略為行動，是戰略執行的首要問題，因為只有明確了目標，執行才有意義。如何實現戰略的明確？通過戰略梳理可以解決這個問題，戰略梳理包括戰略分析、規劃等一系列內容。如何化戰略為行動？它首先需要經營計劃與財務預算來實現，經營計劃與財務預算是將企業的戰略具體化為明確的行動指令，以計劃與預算的方式安排具體的行動及資源配置；其次要建立責任機制，這可以通過績效變革來實現。就目前中國企業在戰略執行領域存在的問題看，化戰略為行動是提升戰略執行的核心問題。

（二）執行的愿力。所謂的愿力，就是如何讓員工愿意做事，提高工作的積極性和主動性，它是戰略執行力的第二個構成要素。因為即使明確了每個員工個人工作的目標，落實了責任，但若員工缺乏動力，這種責任事實上是打了折扣的。員工在“愿意”與“被迫”兩種狀態下執行的結果必然有很大差異。因此當企業解決戰略制導的問題后，還必須解決員工執行愿力的問題。解決員工執行愿力問題的方法可以用我們已經喊了很多年的口號來描述——將個人利益和企業利益掛鉤。它可以通過薪酬管理、員工職業發展系統來解決，因為個人的收入與職業發展是員工的切身利益，而當這些利益與企業的目標實現相對接時，員工必然會產生執行的動力；除了尋找員工個人利益與企業利益的共同點外，企業文化的培育也是不容忽視的。企業文化不只是口號，而是凝結在員工心中的共同價值觀與行為準則。特定的條件下，它比物質激勵更加有效。

（三）執行的能力。執行的能力包括兩方面，一是組織能力，即流程與組織的運作能力，它可以通過流程優化與組織構架涉及來實現；二是企業人才梯隊的個體能力。如果一個公司的經理和員工有目標、責任和做事的愿力，但是如果他們缺乏能力照樣也做不好事，企業戰略執行效果依然不佳。有很多中國企業的員工個人能力提升跟不上企業快速發展的步伐，在這種情況下，很多老員工自身也很苦惱甚至恐慌，而企業的老總也很苦惱：繼續用這些人，企業的戰略執行無法達到預期的目標；而不用這些人，一是情面上說不過去，畢竟他們為企業立過功勞，二是難以找到更合適的人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說得清楚。其實，員工個體能力的提升取決于企業的人力資源管理系統的支持。

（四）科學的績效管理。科學的績效管理體系是戰略有效執行的保障，目前中國絕大多數企業都采取單一的財務性考核。而歐美發達國家則早在上世紀，就看到了傳統財務性考核具有的缺陷：（1）財務指標僅能夠衡量過去經營活動的結果，卻無法評估未來的績效表現；（2）財務指標作為企業績效評估的唯一指標，會導致經營者過分注重短期財務結果；（3）不重視非財務性指標的評估，易使企業競爭力下降；（4）片面的指標考核，難以推動整體績效的改善。

鑒于上述缺陷，20世紀末哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院的執行長戴維·諾頓總結出了一種得到廣泛認可的考核方法——平衡計分卡。該方法從財務、顧客、內部運營及學習與成長四個互為關聯的維度來平衡定位和考核公司各層的績效水平。

不難看出，平衡計分卡的四個維度實際上是相互支持的：企業為了獲得最終的財務績效，必須要有良好的市場表現，則要求關注于客戶；為了獲取市場份額，企業必須在內部運營上做一些改善；為了有效的內部運營，企業的員工必須能夠不斷的學習和成長。

目前中國大部分企業采取的仍是傳統單一的財務指標，而歐美發達國家已經大范圍運用平衡計分卡，中國企業要想在戰略執行層面上不處于劣勢，則其績效管理體系要改變以往的單一財務指標考核，應轉向多維度全方位考核。

三、小結。中國企業要想在全球化競爭的大背景下，在戰略執行層面上不落后于他國，必須從上述四方面進行變革，只有這樣企業的戰略執行力才能得到提升，戰略執行效果才能得到改善，中國企業才能在全球化的浪潮中不處于被動地位。

參考文獻：

[1]韋華寧.中國企業戰略執行現狀研究[J].商業經濟與管理.2005（02）

[2]周輝，劉思峰.論企業戰略執行與控制系統優化[J].現代經濟探討.2006（01）