電力設計企業的員工激勵機制

蔡艷紅

【摘要】國有電力設計企業面臨改制，由于薪酬體系和激勵機制存在的問題，造成設計人員的流失，這給企業的可持續性發展帶來了一系列問題。電力設計企業是知識型企業，本文探討了知識型員工的激勵機制和知識型員工的特點，并對電力設計企業的員工激勵機制提出了具體建議。

【關鍵詞】知識型員工，激勵機制，薪酬體系

電力設計行業是以人為主體，通過多學科、多專業協作，從事創造性勞動的知識密集型行業。電力設計行業的員工具有較高的文化程度，擁有專業的工程技術知識。掌握先進工程技術和具有豐富工程經驗的人是電力設計行業的主要資源，可以說人工成本是電力設計行業的最大成本。正因為如此，人才的流失對電力設計企業來講是關乎生死存亡的大事。而現實是，一方面國有設計企業要改制，需要留住人才，另一方面設計人員激勵不足，人才流失嚴重。追其根源，主要是與傳統的企業制度和管理模式下的激勵方式相關。舊的方式不能量化員工創新的成果，并有效轉變為員工的利益體現，因此就不能促使員工努力創新和科研。這個問題的根本原因在于：由于國有設計企業的產權結構不合理，導致報酬體系運作失靈以及激勵機制不完善，其結果是導致國有設計企業核心人才的嚴重流失。

1. 知識型員工的激勵

管理大師德魯克發明了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。[1]

加拿大學者弗朗西斯·赫瑞比在其所著的《管理知識員工》中對于知識型員工激勵提出了自己的建議，比如，讓員工理解公司的戰略，并將其貫徹于自己的工作中；咨詢和參與是深掘企業內部智力資本的兩大工具；鼓勵員工學習，營造相互分享和學習知識的氛圍等等[2]。從知識型員工的心理及行為動力特點出發，高賢峰提出了建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵一體的自我激勵機制[3]。企業報酬制度上，給知識員工提供較高的工資獎金等經濟報酬遠遠不夠，知識員工同樣關注來自管理者的尊重、理解等。同時管理者應該建立適應知識員工創新性工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監督與管理制度，以保證報酬的合理公平分配。成就激勵制度上，給知識員工較大的工作自主權，將知識員工劃分成較小的工作團隊，重視成就激勵環境的塑造，如進行塑造競爭機制、進行業績競賽等。機會激勵上，要使知識員工從事與自己的職業定位和興趣相符合的工作，這是知識員工非常重視的一種期望心理。

2. 知識型員工的特征

知識型員工因為具有較高的人力資本，一般說來具有如下特征：

（1）工作具有特殊性

知識型員工不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，他們依靠自己的知識和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新，從事著創造性的工作。知識型員工的工作成果難以測量，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產品生產，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

（2）個性特征突出

知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：較強的自主意識，強調工作中的自我引導；獨立的價值觀，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可；在知識型企業中，最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業無法擁有和控制的，所以對于知識型員工流動意愿強；知識型員工一般都有較高的報酬，他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權，同時也看重組織的支持和同事之間的合作、注重良好的工作環境。

（3）流動頻繁

由于知識型員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發展，同時兼帶優厚的福利，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經濟使得知識陳舊周期縮短。造成知識型員工流動的因素很多，如社會環境、企業因素、個人因素、非個人因素等等。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富 [4]。

3. 建立電力設計企業的員工激勵機制

電力設計企業是知識型企業，其員工是知識型員工。其激勵機制內容應包括：

在收入分配和薪酬體系上，能夠完全體現按勞分配、效率優先的狀況。當前薪酬體系存在的一個主要問題就是，薪酬不能體現“按勞分配、效率優先“。高層管理人員和優秀技術骨干的收入與經濟效益掛鉤，一般技術人員的收入與工作業績掛鉤，輔助生產員工與工作量掛鉤。在全員收入普遍提高的前提下，應向技術骨干傾斜、向中標方案傾斜，向獲獎項目傾斜。這種分配制度能夠兼顧技術和管理，可以鼓勵積極承攬項目，可以鼓勵一般技術人員向技術骨干發展。

建立公正的績效考評制度。績效考核是對設計人員技術水平和創新能力的評估，是確定崗位薪點以及設計培訓計劃的重要依據，其過程和結果直接關系到企業的管理體系、員工士氣、經營業績等，因此在管理中占有重要位置。

建立公平透明的薪酬體系。大部分設計人員不了解公司的薪酬制度，他們不清楚應該拿多少薪水以及已經拿了多少薪水。這就使薪酬制度不能成為設計人員的參照體系，不利于留住那些設計過無數工程而且水平提高快的設計師，激勵他們一如既往的努力工作；而且也不能為年輕設計師樹立一個行動的指南，引導年輕設計師的發展。公平透明不是說要完全把工資公開，而是要讓員工知道工資是如何計算和提升的。企業進行薪酬溝通的目的是希望員工能夠知道企業鼓勵什么行為，反對什么行為，并盡可能減少員工的不公平感。個人的工資還是要保密，其本意是要減少員工的不公平感，其核心思想就是“薪酬制度公開，個人薪酬保密”。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克. 變動中的管理界. 上海譯文出版社，1999.

[2] 弗朗西斯·赫瑞比．管理知識員工．北京：機械工業出版社，2000．

[3]高賢峰．知識型員工的行為動力結構與激勵策略[J]．中國人力資源開發，2001，（7）．

[4] Mahen Tampoe，Motivating knowledge workers - The challenge for the 1990s. Long Range Planning. Volume 26， Issue 3， June 1993， Pages 49–55.