高新企業的人力資源外包

文/費潔

高新企業的人力資源外包

文/費潔

近些年來，市場競爭加劇，經營環境日益復雜，以往高新技術企業將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應當今的發展需要，越來越多的高新技術企業選擇回歸主業，注重對自身核心能力的挖掘，避免在沒有比較優勢的領域做過大的投入，進而追求以最低限度的成本，獲取最大的利潤。為此，高新技術企業傾向于將輔助性的職能委托給外部的供應商。但同時也應注意到，在高新技術企業界和學術界關于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論，更多的高新技術企業還處在摸索階段，實施過程中難免遇到不少困境，具體說來，主要有以下幾點：

——對適合外包出去的人力資源業務判斷不準。面對當今的外包浪潮，有些高新技術企業選擇的是跟風上，缺乏對內部資源和能力的分析，一味認為這樣可以節約成本，求大求全，將絕大部分人力資源業務外包出去。另一種極端的情形是高新技術企業可能在以往的外包經歷中遭受過損失，或者害怕將人力資源管理工作委托給供應商不安全，會導致權力分散，無法控制企業的核心資源，抵制一切形式的人力資源外包。更多的高新技術企業則是介于兩者之間，對適合外包出去的人力資源業務判斷不準，猶豫不前。

——人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包，很多高新技術企業認為企業內的人力資源部門是多余的了，所以對人力資源部門進行大規模裁員，將其邊緣化。如此下去，往往會導致高新技術企業內部士氣低下，核心員工離職率增加，人力資源管理的許多功能不能得到有效發揮，使其喪失對實現高新技術企業目標的貢獻，進而影響企業績效。

——對外包供應商過分依賴。高新技術企業將人力資源核心業務外包給供應商，并且不重視內部的人力資源管理工作，逐漸會導致高新技術企業對自己的人力資源失去控制，如此只能過分依賴于外包供應商。而由于信息不對稱，高新技術企業無法對外包供應商進行百分之百的監管，往往會引發道德風險，造成企業損失。

——外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發揮作用，受企業文化的影響。而大多外包供應商的經營理念與高新技術企業的內部文化并不合拍，企業面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法，導致外包效果不佳、員工滿意度下降，違背了企業進行人力資源外包的初衷。

人力資源外包的實施過程主要包含以下幾個方面：一是人力資源管理工作分解，判斷適合外包業務。實施人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標準對人力資源管理工作進行分解。分解的標準建立在兩個維度上——價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析，判斷某項業務是否可產生價值增值，在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業務能否為企業內部員工提供高附加價值；另一方面是利用對顧客貢獻分析，判斷業務對顧客滿意和營業額的影響度。

二是對適合外包業務進行評估。對適合外包的業務進行評估經常被高新技術企業所忽略，但它卻是關系外包能否成功的關鍵一環。判斷適合外包的業務是否外包，主要看高新技術企業對以下問題的回答：(1)公司是否確定將長期自行生產此種產品或提供此種服務？(2)能否在不影響核心業務的前提下將此項業務完成好？(3)內部對其外包是否有很大的反對聲音？如果三個答案都為“是”的話，此項適合外包的業務便不能外包；否則便應該通過內部溝通的方式解決外包的障礙，促成外包的開展。

三是選擇合適的外包供應商。在確定外包的業務后，就應該選擇外包供應商。針對人力資源外包，應當控制外包供應商的數目，一至兩個為宜，太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的高新技術企業文化的支持，所以選擇的外包供應商的使命和愿景，最好可以和高新技術企業的使命與愿景相吻合。

四是構建人力資源外包監督控制系統。在人力資源外包的實施過程中，構建人力資源外包監督控制系統是很必要的。監督控制系統由監督機制和控制標準兩部分構成。監督機制包括及時跟蹤、定期報告和應急處理計劃，用來保證人力資源外包按預定的方式實施。控制標準則是反映人力資源外包開展情況的指標，數目不應過多，在實踐中選擇少量并且關鍵的業務評估標準為宜。

長沙理工大學）