虛擬運(yùn)營商應(yīng)建立基于資源稟賦的商務(wù)模式

特約撰稿人 | 譚炎明

對于準(zhǔn)備開展虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，只有充分審視目前自己所擁有的資源稟賦，并與移動業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，形成自己獨(dú)特的核心商業(yè)模式，才有可能在競爭中獲得一席之地。

隨著政策閘門向民資的放開，國內(nèi)資本紛紛涌向通信領(lǐng)域。究竟誰能在這場群雄逐鹿中最終分得一杯羹，目前斷言還為時(shí)尚早，但從全球虛擬運(yùn)營發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，從開始啟動虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)到最終獲得運(yùn)營成功的虛擬運(yùn)營商只有30%左右，即有七成左右的探索者將成為“先烈”。

賺取差價(jià)是窮途

虛擬運(yùn)營商，顧名思義，它首先是運(yùn)營商，即是向用戶提供移動通信業(yè)務(wù)和服務(wù)的企業(yè)，其次虛擬二字又決定了他是租用網(wǎng)絡(luò)而非投資自建，甚至部分企業(yè)租用BOSS和CRM系統(tǒng)平臺。從表面上，虛擬運(yùn)營商的商業(yè)模式就是最簡單的話務(wù)和流量批發(fā)之后的零售，從中賺取差價(jià)。但是，從商業(yè)邏輯上，這種簡單的商務(wù)模式根本不可行，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商本身就是區(qū)域市場最大的移動業(yè)務(wù)零售商，他將網(wǎng)絡(luò)出租或者話務(wù)以折扣價(jià)批發(fā)給虛擬運(yùn)營商之后，虛擬運(yùn)營商接下來的商業(yè)行為將直接沖擊其自身的零售體系，差價(jià)過大將導(dǎo)致市場混亂，價(jià)格體系崩潰，這也是部分國外市場在虛擬運(yùn)營開放之后近十年仍未能取得大進(jìn)展的根本原因。

因此，對于一個(gè)成功的虛擬運(yùn)營商而言，其商業(yè)模式應(yīng)該基于虛擬運(yùn)營商自身的資源能力稟賦，其市場表現(xiàn)必須要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)提供商的零售部門所達(dá)不到的效果，以局部市場或特定細(xì)分市場的優(yōu)異表現(xiàn)，幫助網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商爭奪用戶，并為其自身贏得生存的空間和溢價(jià)的可能。英國最大的固網(wǎng)運(yùn)營商英國電信（BT）為例，雖然他擁有遍布英國全境的固定電話和固定寬帶網(wǎng)絡(luò)，但他本身并不具有移動業(yè)務(wù)運(yùn)營資質(zhì)和能力，在與對手的全業(yè)務(wù)競爭中處于一定的劣勢。因此，他通過租賃移動網(wǎng)絡(luò)，成立虛擬運(yùn)營商BT mobile，并將其移動虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)與其優(yōu)勢的固網(wǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁，不僅補(bǔ)足其業(yè)務(wù)能力短板，同時(shí)也獲得了大量的移動業(yè)務(wù)用戶。類似的案例在全球純固網(wǎng)運(yùn)營商中并不鮮見，且已成為純固網(wǎng)運(yùn)營商發(fā)展全業(yè)務(wù)的一條捷徑。

細(xì)分 人群服務(wù)能力型

細(xì)分人群服務(wù)能力型虛擬運(yùn)營商多是基于他在特定的人群中擁有較強(qiáng)的影響力或者擁有獨(dú)特的服務(wù)溝通能力，他們將這種獨(dú)特的影響力和溝通能力與電信業(yè)務(wù)相結(jié)合，彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商在細(xì)分人群中的能力短板，從而獲得在細(xì)分市場的生存空間。以中國電信歐洲公司為例，盡管他并沒有在歐洲投資建設(shè)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，但也通過在英國租賃運(yùn)營商everything everywhere的網(wǎng)絡(luò)，在法國租賃Orange的移動網(wǎng)絡(luò)，推出面向華人社群的移動虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)CTExcelbiz，除了向華人用戶提供7×24小時(shí)的中文客戶服務(wù)，還推出面向中國用戶的超優(yōu)惠國際長途，吸引了大批旅居歐洲的華僑、華人留學(xué)生和游客，并成功地為中國電信奠定了海外發(fā)展的可行模式。目前全球類似這種模式的移動虛擬運(yùn)營商還包括在歐洲面向新移民的Lebara

不同類型虛擬運(yùn)營商的商業(yè)模式

從全球移動虛擬運(yùn)營商的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，但凡能夠有所作為的移動虛擬運(yùn)營商都有一個(gè)“殺手锏”。目前，典型的被證明可行的與資源稟賦相結(jié)合的成功虛擬運(yùn)營商主要包括四類：渠道能力型、內(nèi)容資源型、網(wǎng)絡(luò)資源型、細(xì)分人群服務(wù)能力型。

渠道 能力型

渠道能力型虛擬運(yùn)營商通常具備較強(qiáng)的渠道網(wǎng)絡(luò)能力，他們借助龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)與潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行接觸，并且與其渠道此前承載的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密結(jié)合，形成捆綁，最大限度地降低營銷和服務(wù)成本，以其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢對電信業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉補(bǔ)貼，從而帶動和促進(jìn)電信業(yè)務(wù)零售的發(fā)展。以英國零售業(yè)巨頭Tesco（樂購）為例，他在2003年年底與英國移動運(yùn)營商O2成立合資公司TescoMobile發(fā)展移動虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)，借助Tesco在英國擁有的數(shù)千個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，包括大型超市、超市、連鎖店和便利店等為自己的目標(biāo)用戶提供手機(jī)商店、店內(nèi)專柜、網(wǎng)上商店和呼叫中心等多種形式的電信銷售業(yè)務(wù)，并通過交叉優(yōu)惠的方式將其傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的用戶向移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，取得了非常好的市場效果，截至2013年初，Tesco Mobile在英國發(fā)展的移動用戶已超過300萬。與Tesco基本類似的著名虛擬運(yùn)營商還包括家樂福、7-11等。

內(nèi)容 資源型

內(nèi)容資源型虛擬運(yùn)營商，往往是知名的內(nèi)容生產(chǎn)或者傳播企業(yè)，他們利用已經(jīng)掌控的具備獨(dú)占或優(yōu)先優(yōu)勢的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，與電信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)相結(jié)合，實(shí)施交叉捆綁優(yōu)惠或者業(yè)務(wù)融合，以吸引對這類內(nèi)容感興趣的潛在目標(biāo)用戶，獲得與對手甚至其網(wǎng)絡(luò)提供商的比較優(yōu)勢。以全球最知名的虛擬運(yùn)營商Virgin Mobile（維珍移動）為例，其母公司Virgin Media是英國最大的有線電視服務(wù)商之一，擁有優(yōu)質(zhì)的電視頻道資源和節(jié)目資源，并攏聚了大批的忠實(shí)用戶，他在開展移動虛擬運(yùn)營之后，將優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和收視服務(wù)等與移動業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁，形成多重打包的融合套餐，吸引了大批年輕用戶，這也使其迅速成長為英國最大的虛擬運(yùn)營商之一。與此模式相近的還有美國迪士尼公司的Disney Mobile、法國第二大電視公司M6-Metropole公司旗下的M6 Mobile等。

網(wǎng)絡(luò) 資源型

網(wǎng)絡(luò)資源型虛擬運(yùn)營商一般擁有較完備的通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，甚至大量其他網(wǎng)絡(luò)服務(wù)用戶，他們通過虛擬運(yùn)營的方式補(bǔ)足其全業(yè)務(wù)的短板，為用戶提供全業(yè)務(wù)捆綁或融合業(yè)務(wù)，從而有效將其他網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的用戶通過全業(yè)務(wù)捆綁的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿訕I(yè)務(wù)用戶。以Mobile、在美國面向老年人用戶的Great Call等。

總而言之，對這些國內(nèi)蜂擁至虛擬運(yùn)營市場的企業(yè)而言，如果沒有相對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的差異化比較優(yōu)勢，就不可能獲得足夠的生存空間。因此，準(zhǔn)備開展虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)的企業(yè)必須充分審視自己目前所擁有的資源稟賦，并與移動業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，形成自己獨(dú)特的核心商業(yè)模式，只有這樣才可能在競爭中獲得一席之地。