擁抱“小時(shí)代”的變革傳統(tǒng)企業(yè)電子渠道轉(zhuǎn)型思考

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司客戶(hù)服務(wù)中心 | 周偉強(qiáng)

電子渠道不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的渠道，而應(yīng)該是一個(gè)融合性的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，是企業(yè)整體渠道體系變革、走向高效電子化運(yùn)作的核心關(guān)鍵。

若干年前，運(yùn)營(yíng)商紛紛意識(shí)到發(fā)展電子渠道的重要性，于是便開(kāi)始投入資源建門(mén)戶(hù)、構(gòu)能力，將傳統(tǒng)渠道的東西往互聯(lián)網(wǎng)上搬。經(jīng)過(guò)幾年的建設(shè)，如今運(yùn)營(yíng)商的門(mén)戶(hù)都已初具規(guī)模，不僅能查詢(xún)、受理通信類(lèi)業(yè)務(wù)需求，還能實(shí)現(xiàn)充值、終端、卡號(hào)等商品的一站式支付和交付，2012年全國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商電子渠道交易量達(dá)到876億元（人民幣，下同），電子渠道用戶(hù)數(shù)突破3.89億，電子渠道平臺(tái)銷(xiāo)售占比同比2011年提升了45.7%。

在電子渠道發(fā)展的初期，將傳統(tǒng)渠道搬上互聯(lián)網(wǎng)的做法還是取得了一定的成效。但是隨著市場(chǎng)與業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶(hù)需求的變化以及社會(huì)化媒體等新渠道的發(fā)展，這種簡(jiǎn)單“搬運(yùn)式”的電子渠道思路已經(jīng)暴露出極大的問(wèn)題。

首先是電子渠道的流量難以實(shí)現(xiàn)突破，流量處于停滯狀態(tài)或者是緩慢增長(zhǎng)狀態(tài)。根據(jù)國(guó)外專(zhuān)業(yè)統(tǒng)計(jì)公司Gartner的數(shù)據(jù)，全球運(yùn)營(yíng)商門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的流量過(guò)去一年只增長(zhǎng)了1.2%，美國(guó)運(yùn)營(yíng)商處于負(fù)增長(zhǎng)；其次是流量的質(zhì)量下降，客戶(hù)在電子渠道的駐留時(shí)間已將銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率處于下降狀態(tài)，在某些業(yè)務(wù)銷(xiāo)售方面，轉(zhuǎn)化率只有千分之一。

正因?yàn)樯鲜霈F(xiàn)象的存在，使得電子渠道不得不進(jìn)行變革。這種變革是電子渠道順應(yīng)時(shí)代需要的二次轉(zhuǎn)型，是大象的華麗轉(zhuǎn)身，是要從“搬運(yùn)工式、超市型，面向大眾客戶(hù)的重渠道”向“隨需應(yīng)變、按需服務(wù)，面向小眾化客戶(hù)的輕渠道”轉(zhuǎn)變，即從“做大”到“做小”。有基礎(chǔ)沉淀的傳統(tǒng)企業(yè)，新的利潤(rùn)來(lái)源不是大規(guī)模發(fā)展新客戶(hù)，而是要做好客戶(hù)關(guān)系管理，挽留老客戶(hù)、保有老客戶(hù)，提升重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，從老客戶(hù)的持續(xù)消費(fèi)中獲取利潤(rùn)。

1. 客戶(hù)做小，再細(xì)分不為過(guò)

隨著“小眾化”時(shí)代的到來(lái)，客戶(hù)的需求越來(lái)越個(gè)性化，“幾個(gè)商品包打天下”的方式顯然已經(jīng)不適合，因此我們要給客戶(hù)分群。隨著運(yùn)營(yíng)商與客戶(hù)的接觸方式越來(lái)越豐富，可獲得的客戶(hù)屬性也越來(lái)越多，從最初的價(jià)值屬性、業(yè)務(wù)屬性，到社會(huì)通用屬性、接觸偏好屬性等。有了這些屬性，我們就可以給客戶(hù)打上不同的標(biāo)簽，當(dāng)需要的時(shí)候，按照培育引導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)提升、體驗(yàn)提升和客戶(hù)保有等不同的應(yīng)用方向，通過(guò)客戶(hù)標(biāo)簽組合的方式來(lái)挖掘出符合條件的客戶(hù)群，并為不同客戶(hù)群量身定制合適的產(chǎn)品推薦方案，實(shí)現(xiàn)從“分產(chǎn)品、搶客戶(hù)”到“分客戶(hù)、選產(chǎn)品”的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。客戶(hù)群看管是一項(xiàng)持續(xù)動(dòng)態(tài)開(kāi)展的工作，我們要不斷提高對(duì)客戶(hù)群體的辨識(shí)度，除了對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的存儲(chǔ)和挖掘外，還需要?jiǎng)討B(tài)地對(duì)客戶(hù)進(jìn)行跟蹤，開(kāi)展全生命周期的管理。

2. 產(chǎn)品做小，原子組合才最優(yōu)

有了細(xì)分的客戶(hù)群體，就需要針對(duì)客戶(hù)群體配以相應(yīng)的產(chǎn)品。但是目前運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，使得客戶(hù)難以實(shí)現(xiàn)按照自己個(gè)性化需要的產(chǎn)品組合。這就需要運(yùn)營(yíng)商根據(jù)客戶(hù)細(xì)分需求的不同，結(jié)合產(chǎn)品的屬性特點(diǎn)，將產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和原子化，讓產(chǎn)品能夠根據(jù)客戶(hù)的需求實(shí)現(xiàn)靈活組合。比如日本運(yùn)營(yíng)商KDDI發(fā)現(xiàn)，在購(gòu)買(mǎi)新智能手機(jī)的用戶(hù)中，學(xué)生這樣的年輕人群，他們沒(méi)有太多的錢(qián)去下載應(yīng)用，于是其針對(duì)這部分客戶(hù)推出SmartPass服務(wù)，學(xué)生每月僅需要付費(fèi)390日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢(qián)，就可以下載500個(gè)自己喜好的APP，這樣將選擇權(quán)交給客戶(hù)，而KDDI之所以可以這么做的一個(gè)重要基礎(chǔ)就是產(chǎn)品原子化了。每一個(gè)APP應(yīng)用就是一個(gè)產(chǎn)品原子，多個(gè)APP組合就形成了原子化產(chǎn)品組合，從而滿(mǎn)足客戶(hù)的小眾化需求。Smart Pass業(yè)務(wù)每年為KDDI貢獻(xiàn)的收入將會(huì)達(dá)到4億～5億美元。

3. 渠道做小，靈活調(diào)用最實(shí)在

當(dāng)前，電子渠道在建設(shè)方面陷入了一個(gè)誤區(qū)，就是“電子渠道變得越來(lái)越重”，不斷地再給電子渠道疊加功能。而運(yùn)營(yíng)商電子渠道是要與傳統(tǒng)的BOSS系統(tǒng)、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)對(duì)接的，這就大大影響了系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的效率，但這點(diǎn)短期內(nèi)無(wú)法改變。如果電子渠道自身系統(tǒng)還是“煙囪式”架構(gòu)，那必定會(huì)造成重復(fù)建設(shè)、重復(fù)維護(hù)，響應(yīng)上自然“慢上加慢”。因此，運(yùn)營(yíng)商的電子渠道支撐系統(tǒng)要“去渠道化”，“去渠道化”不是說(shuō)渠道不存在，而是電子渠道實(shí)現(xiàn)以“模塊”為維度去劃分建設(shè)，將功能模塊做成一個(gè)個(gè)可靈活配置的“原子”，最終實(shí)現(xiàn)無(wú)處不在、無(wú)處不能。比如，我們把充值模塊建好了，可以嵌入到網(wǎng)站上、WAP門(mén)戶(hù)上，當(dāng)新型的渠道出現(xiàn)，我們只需要做簡(jiǎn)單的配置，就可以快速地部署到手機(jī)APP上、微信的自定義菜單中，而不用每個(gè)渠道重復(fù)去開(kāi)發(fā)建設(shè)。只有支撐系統(tǒng)“模塊化、自適應(yīng)”，才能從根本上解決“慢”的問(wèn)題，滿(mǎn)足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬(wàn)變的需求，從另一個(gè)層面看，“去渠道化、去平臺(tái)化”，也能避免后期被渠道和平臺(tái)“綁架”，能掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

4. 促銷(xiāo)做小，快而準(zhǔn)才關(guān)鍵

傳統(tǒng)企業(yè)在做促銷(xiāo)方面，與互聯(lián)網(wǎng)公司相比而言總是“慢人一步”，而且使用的方式非常粗放。慢的原因主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的流程冗長(zhǎng)，沒(méi)有為互聯(lián)網(wǎng)去做新的流程改造，流程走完了，也往往就錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。粗放的原因是習(xí)慣了傳統(tǒng)渠道“大喇叭”式的宣傳模式，只要把口號(hào)想好、廣告做好，到處張貼就可以了，只不過(guò)“張貼”的地點(diǎn)從街邊變成了互聯(lián)網(wǎng)上而已。快的問(wèn)題可以引入“E分”等虛擬商品來(lái)解決，活動(dòng)獲得E分、E分換取獎(jiǎng)品，兩者互不干涉，從而大大加快了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上線的速度。精準(zhǔn)的問(wèn)題就是要求牢牢把握客戶(hù)的偏好，才能打造精細(xì)化的接觸渠道，才能確保每一次接觸都是獨(dú)特的，進(jìn)而建立良好的客戶(hù)關(guān)系。比如我們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)某運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)站銷(xiāo)售手機(jī)的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)高端機(jī)型的時(shí)間主要集中在早上10～11點(diǎn)以及晚上10點(diǎn)～12點(diǎn)，那么我們的短信在早晚9點(diǎn)多的時(shí)候送達(dá)客戶(hù)，成功的幾率將大大提升。

5. 賣(mài)點(diǎn)做小，一點(diǎn)就可以

電子渠道轉(zhuǎn)型還有一點(diǎn)很關(guān)鍵的就是如何塑造運(yùn)營(yíng)商電子渠道的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。什么才是電子渠道的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？前段時(shí)間有幸到南航的電子商務(wù)公司交流學(xué)習(xí)，他們有一個(gè)做法讓我感觸很深。南航的官網(wǎng)機(jī)票價(jià)格，要比攜程等代理渠道便宜3～5%；同時(shí)，南航官網(wǎng)訂票可提供在線選位服務(wù)，其他渠道不行。價(jià)格優(yōu)勢(shì)及服務(wù)疊加就形成了鮮明的南航電子渠道獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，非常利于傳播、客戶(hù)也容易理解接受。要形成電子渠道的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，慣用的有四種，價(jià)格優(yōu)勢(shì)、時(shí)間優(yōu)勢(shì)、服務(wù)疊加和積分疊加，這就是運(yùn)營(yíng)商電子渠道的賣(mài)點(diǎn)。舉個(gè)例子，我們?cè)陔娮忧腊l(fā)售一部新手機(jī)，可提前一周在網(wǎng)站預(yù)售，當(dāng)天到貨立即配送，距離近當(dāng)天即可送達(dá)，而采取傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售的話(huà)，向各渠道鋪貨，至少需要5～10天的時(shí)間。另外，采取自有電子渠道銷(xiāo)售，可節(jié)省代理酬金，短期內(nèi)就可作為補(bǔ)貼讓利給客戶(hù)，同時(shí)還能疊加服務(wù)、贈(zèng)送積分，積分可用于二次消費(fèi)，電子渠道的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)就充分顯現(xiàn)出來(lái)了。

綜上所述，運(yùn)營(yíng)商電子渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是“變小”。惟有將“電子渠道由重變輕，由大變小”才符合市場(chǎng)、業(yè)務(wù)與客戶(hù)的要求。“小”意味著運(yùn)營(yíng)商必須去平臺(tái)化，不要簡(jiǎn)單的將超市搬到互聯(lián)網(wǎng)上；“小”意味著運(yùn)營(yíng)商還必須去渠道化，注重渠道能力的模塊化與原子化，能按照客戶(hù)需求靈活調(diào)用才是運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)電子渠道轉(zhuǎn)型還有一個(gè)不得不面對(duì)的問(wèn)題，就是如何實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展。電子渠道不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的渠道，而應(yīng)該是一個(gè)融合性的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，是企業(yè)整體渠道體系變革、走向高效電子化運(yùn)作的核心關(guān)鍵。

蘇寧云商就是典型案例，蘇寧電器在發(fā)展電子商務(wù)的過(guò)程中，也遇到了傳統(tǒng)渠道與電子渠道沖突的現(xiàn)實(shí)困難，2013年初，蘇寧果斷將企業(yè)升級(jí)為蘇寧云商，形成線上線下多渠道融合、全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)、開(kāi)放平臺(tái)服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，避免了線上線下左右手互博的現(xiàn)象，并有效地促進(jìn)門(mén)店經(jīng)營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)化。

我們可以從蘇寧云商的案例中吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷完善電子渠道的系統(tǒng)支撐能力、界面展現(xiàn)能力、支付能力和供應(yīng)鏈能力，進(jìn)一步將能力開(kāi)放給服務(wù)廳、社會(huì)渠道等，全面實(shí)現(xiàn)O2O的融合運(yùn)營(yíng)模式。廣東移動(dòng)前期也從兩個(gè)方向積極探索O2O模式，一是“流量的引導(dǎo)”，網(wǎng)上下單的客戶(hù)，引導(dǎo)到營(yíng)業(yè)廳取貨，可為營(yíng)業(yè)廳增加訂單量，減少資格校驗(yàn)、業(yè)務(wù)登記等辦理環(huán)節(jié)，提升營(yíng)銷(xiāo)效率，同時(shí)可將電子渠道高價(jià)值客戶(hù)變現(xiàn)為營(yíng)業(yè)廳高價(jià)值客戶(hù)，為營(yíng)業(yè)廳創(chuàng)造二次營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)會(huì)；二是“能力的開(kāi)放”，可向不具備銷(xiāo)售能力的中小社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)、集團(tuán)聯(lián)系人等提供銷(xiāo)售能力支撐，利用IPAD、電腦進(jìn)行演示及下單，后續(xù)通過(guò)物流配送給客戶(hù)，降低其銷(xiāo)售門(mén)檻。O2O模式很好地將當(dāng)前電子渠道和傳統(tǒng)渠道結(jié)合起來(lái)，避免了競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)了共贏。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)高速發(fā)展的時(shí)代，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，傳統(tǒng)企業(yè)將面臨著來(lái)自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和挑戰(zhàn)。而電子渠道恰恰是迎合這場(chǎng)時(shí)代變革、應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的最有力抓手，電子渠道如何轉(zhuǎn)型、變革將成為運(yùn)營(yíng)商長(zhǎng)期熱點(diǎn)研究的一項(xiàng)課題。本文期望通過(guò)運(yùn)營(yíng)商在電子渠道發(fā)展方面的實(shí)踐及思考，為傳統(tǒng)企業(yè)深入探討電子渠道的發(fā)展轉(zhuǎn)型拋磚引玉，也期盼得到更多業(yè)內(nèi)專(zhuān)家、學(xué)者的批評(píng)指點(diǎn)。