移動互聯網成功的關鍵：生態系統！

Strategy Analytics無線媒體戰略分析師 | 石偉

成功企業的特質不是試圖完成所有事情，而是建立一個平臺讓消費者能找到所需。

Strategy Analytics研究發現，自2009年至今，全球移動互聯網的產業價值（包括用戶消費和廣告收入）將翻一番，從900億美元增長至超過1800億美元。面對如此高速發展又巨大的市場，各類公司競相爭鋒，可是，這并非一條康莊大道。

那些“吃螃蟹”的企業

第一批絆了跟頭的是移動運營商。當初移動音樂開始受歡迎的時候，幾乎所有的運營商都爭先恐后的開起了各自的音樂商店，提供全方位服務，從銷售鈴聲、彩鈴到全曲下載以及后來的流播放。到今天，運營商音樂商店經營業務幾乎又回到了最初的鈴聲和彩鈴，因為全曲下載和流播放等更新更豐富的業務基本被后來的跨平臺服務商搶去了，如中國市場上的QQ音樂、多米音樂，以及國際市場上的Spotify、Pandora等。

另一個運營商的失敗嘗試是應用商店。快速發展的蘋果應用商店，讓部分運營商把自身冷清了多年的應用商店重新大力推廣，更多以前沒有類似經營內容的運營商也紛紛加入行列。然而多年后，仍沒有一家運營商的應用商店能取得長足成長或真正贏得開發者的認同。

手機制造商也積極進入移動互聯網產業，部分公司取得了成功。蘋果和谷歌改變了游戲規則，軟件開發公司可以向移動應用商店提交他們開發的應用產品，并在幾天之內就可以向消費者銷售，蘋果和谷歌還提供頗有吸引力的收入分成。相反，運營商卻經常被“大公司”心態牽絆，只對它們首肯的少數公司開放，從而抑制了創新。同時應用開發公司與這些國際巨型運營商的法律部門的合同談判通常要會花上數月的時間。很多運營商還高估了自己的分成能力，希望取得收入的70%，正好與蘋果和谷歌的分成比例相反。所有這些都大大降低了應用開發公司的盈利能力，使他們無力投入優秀新產品的開發。

為了滿足消費者“把互聯網裝在口袋里”的需求，傳統互聯網公司也大舉進入移動領域。不過即使那些最成功的公司也經歷了曲折。Facebook從桌面起家而且異常成功，擴展到移動領域的時候卻頗掙扎了一番。遲至今年4月Facebook還推出了作為智能手機用戶界面的Facebook Home，試圖全程控制用戶的使用經驗。HTC同時推出了一款以Facebook Home為中心的智能手機。結果無論是Facebook Home本身還是HTC的這款手機都受到了如潮的惡評，最多聽到的不滿包括使用其他應用和插件很困難。Facebook和HTC都沒有意識到，雖然用戶喜歡社交，但是沒有人愿意他們的手機完全被一個社交功能所控制，這便是阻斷第三方創新帶來的負面效果。

另一方面，很多直接從移動互聯網起家的公司卻能一擊中的。近年來對運營商的價值和利潤沖擊最大的莫過于移動即時通訊了。從一開始，這些新型服務就解決了消費者在傳統的運營商短信服務上無法得到滿足的兩項需求：功能豐富包含多媒體和社交，同時“免費”。從風靡日韓的Kakao Talk、Line Messenger到流行歐美的WhatsApp，這些服務豐富了原本微軟的桌面即時通訊（Live Messenger）和黑莓封閉系統的移動即時通訊（BBM）的功能并且實現了跨平臺。同時其不斷創新商業模式，除了長久以來的收費使用和廣告以外，很多此類即時通訊服務還成了應用、游戲和虛擬產品的銷售平臺，用戶完全不用再回到電腦前去完成增值交易。

這也帶來業界兩類反應。第一種來自運營商。一開始很多運營商試圖限制這些服務，如部分運營商至今還禁止此類業務在其網絡上運行。隨著限制失敗，部分運營商轉而模仿。從中國電信到西班牙電信，運營商們或通過內部開發，或通過兼并，或通過與互聯網公司合作，紛紛推出自己的即時通訊服務。

另一類反應來自傳統互聯網公司。谷歌用Hangout代替了原本為桌面設計的Google Talk，并且預裝在安卓手機上，功能與桌面版本類似但是為移動終端進行了優化。騰訊則推出了微信，它從開發伊始就是針對移動終端的，并且不斷有新功能加入，其成功已是路人皆知。

繞不開的生態基石

那么從各類公司進軍移動互聯網的成功與不甚成功的案例中可以得出什么共性的經驗呢？

Strategy Analytics的研究顯示，最主要的一點是生態系統的重要性。蘋果和谷歌有實力來驅動生態系統，這是它們成功的關鍵。企業難以事事親歷親為，但是通過打開能帶來收益的生態系統的大門，會有足夠多的合作伙伴來完成其他的事情。因此，一家公司打算進入移動互聯網，不能只關注自己的先進技術或服務，而是應先給自己在生態系統中確定最佳位置，從而使自己的資源得到最優的回報。

這一點對移動運營可能尤其有參考意義。過去運營商試圖在任何一項用戶感興趣的服務上有所作為，但總是失敗多于成功，這很大程度上源于運營商的公司特性。今天全球各地的主要移動運營商早年都是大型的全網型電信公司，無論是長年積淀的公司文化還是公司的龐大規模，都決定了它們缺乏直接參與移動互聯網競爭的靈活性。

另一方面，移動運營商的資源也理應在移動互聯網市場上發揮更佳的作用，這關乎運營商在產業中如何定位，同時也與運營商如何以自身的資源創造一個多方受益的生態系統有關。以下兩個案例可以說明運營商有能力也理應在生態系統中發揮更積極的作用。

一是用戶購買移動應用時的運營商代收費，包括直接的收費下載和中國市場上很普遍的“免費增值”模式。這里運營商扮演的是催化助長的作用：根據微軟近期公布的數據，在有運營商代收費的市場，應用開發者從每一個活躍用戶身上取得的收入將三倍于沒有代收費服務的市場，而在信用卡支付更為有限的新興市場，這一效果將達到六倍。所以更多運營商發揮更積極的作用將有利于創造一個多贏的生態環境。

另一個案例是移動支付。這是一個有著巨大潛力的領域，Strategy Analytics預計，全球由近距離無線通訊技術（NFC）支持的移動支付金額，將從今年的180億美元增長至2017年的480億美元。這又是關于生態系統：任何單獨的一方，無論是手機廠商、金融服務機構還是運營商或零售店都沒有能力單獨推動這一產業的前進，但是運營商在保證交易安全方面起著核心作用。

總之，移動互聯網產業中的大公司需要認識到，成功者的特質不是試圖做所有的事情，而是建立一個平臺讓消費者能找到所有的東西。