構(gòu)建“總分型”制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的思考——以南車長江公司為例

●中國南車長江車輛有限公司 劉建華

南車長江公司（以下簡稱“長江公司”）是一家由數(shù)個跨省區(qū)的貨車制造廠按總分公司組織管理架構(gòu)整合而成的企業(yè)，是中國南車為改變集團(tuán)內(nèi)貨車制造產(chǎn)業(yè)集約度低、資源分散、重復(fù)配置的局面，按照“主機(jī)產(chǎn)品集約化、重要零部件專業(yè)化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”的指導(dǎo)思想，對原南車下屬華中、華東地區(qū)幾個獨(dú)立核算貨車造修企業(yè)按專業(yè)化協(xié)作要求、調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整合而成的“總分型”貨車造修企業(yè)?？偛吭O(shè)在武漢，集中負(fù)責(zé)主產(chǎn)品市場營銷、技術(shù)研發(fā)和整個公司的運(yùn)營管理，下設(shè)武漢貨車造修分部，株洲貨車新造分公司、常州貨車修理分公司、銅陵配件供應(yīng)子公司和一個控股的中美合資斯威配件公司?？偛渴抢麧欀行?，具有法人資格，分公司是成本費(fèi)用中心。

公司于2008年正式運(yùn)營，與原來的管理框架相比，公司總部是介于南車集團(tuán)與原所屬企業(yè)的中間管理層。對這種由獨(dú)立企業(yè)整合而成的總分制造公司而言，如何管理好總部，調(diào)動總分兩個層面的積極性，使整體效益最大化，是一個史無先例的新課題，也是公司財(cái)務(wù)管理工作的核心課題。幾年來，該公司通過規(guī)范、統(tǒng)一基礎(chǔ)管理，明確總分兩級的管理權(quán)責(zé)，發(fā)揮資源和制度的整合優(yōu)勢，致力于解決兩個層面的協(xié)調(diào)與控制，經(jīng)過幾年的探索和磨合，逐步形成了一套適合總分公司運(yùn)營架構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體系。

一、建立適應(yīng)“總分型”企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)

（一）統(tǒng)一會計(jì)政策，規(guī)范基礎(chǔ)管理。由于歷史、地域和產(chǎn)品品種不同，整合前各廠的會計(jì)憑證、賬簿、科目及會計(jì)核算辦法、成本核算方法、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工資福利水平、財(cái)務(wù)審批程序等財(cái)務(wù)政策差別很大，不便于預(yù)算、分析、績效、對標(biāo)等財(cái)務(wù)管理工作的開展。因此，在整合初期開展了一系列的統(tǒng)一工作：統(tǒng)一了會計(jì)資料和會計(jì)政策。如使用統(tǒng)一的會計(jì)憑證、會計(jì)賬簿、會計(jì)科目，下發(fā)了統(tǒng)一的存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)管理辦法和會計(jì)核算辦法；統(tǒng)一了費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行原則，通過區(qū)分歷史和地域的差異確定了開支標(biāo)準(zhǔn)，由于歷史原因形成的標(biāo)準(zhǔn)差，采用逐步到位逐步統(tǒng)一，由于地方政策原因形成的標(biāo)準(zhǔn)差異，繼續(xù)按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；統(tǒng)一了貨車新造和修理產(chǎn)品的成本基礎(chǔ)工作及計(jì)算方法；統(tǒng)一了財(cái)務(wù)工作流程、明確了審批權(quán)限，如資金支付、費(fèi)用審批等。

（二）建立分購統(tǒng)銷的內(nèi)部交易方式，合理安排內(nèi)部運(yùn)行并籌劃稅費(fèi)成本。整合前，根據(jù)總分運(yùn)營模式，對產(chǎn)品在總分之間如何流轉(zhuǎn)，由此而形成的資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)、成本的構(gòu)成及稅費(fèi)的負(fù)擔(dān)進(jìn)行研究，通過稅務(wù)籌劃和經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)，對統(tǒng)購統(tǒng)銷、分購統(tǒng)銷、代簽合同、委托加工等總分間交易方式進(jìn)行了對比，最終選擇了分購統(tǒng)銷為公司的產(chǎn)品交易方式。選擇的主要理由是滿足了就地繳納流轉(zhuǎn)稅，集中繳納所得稅的低稅賦籌劃，能充分利用總部集中稅收優(yōu)惠資源，也達(dá)到集權(quán)式的管理要求，提高了管控力度和效率，也便于兩個層面的產(chǎn)品、憑證的傳遞及資金結(jié)算；難點(diǎn)是內(nèi)部協(xié)調(diào)和配合難度增大，解決集中匯繳所得稅和在銷售環(huán)節(jié)免增值稅得獲國家稅務(wù)總局批準(zhǔn)。

（三）設(shè)置總分專用會計(jì)報(bào)表，提高會計(jì)信息質(zhì)量。為快速獲取翔實(shí)準(zhǔn)確的會計(jì)信息，減少層級增加造成的信息失真，長江公司建立了一整套內(nèi)部管理會計(jì)報(bào)表及分析模板，內(nèi)容涵蓋了產(chǎn)品成本、邊際貢獻(xiàn)、在產(chǎn)品、貨修大部件更換率等，并將銷售費(fèi)用、技術(shù)開發(fā)費(fèi)、工裝費(fèi)用統(tǒng)計(jì)到項(xiàng)目、到產(chǎn)品。該報(bào)表滿足了全面預(yù)算、經(jīng)營分析、績效考核、對標(biāo)等一系列管理需求。

（四）全面建立完善ERP 財(cái)務(wù)管理支持平臺。由于長江公司地跨四省、產(chǎn)品類別繁多，再加上整合初期各分公司的管理理念、工作方式、行為習(xí)慣差異很大，要實(shí)現(xiàn)集中管控型的總分管理模式，必須借助高效的信息化管理平臺，對公司的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化管理。公司下決心在株洲分公司成功實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對總部、各分子公司進(jìn)行ERP 全面鋪線和系統(tǒng)的二次開發(fā)，在全公司范圍內(nèi)實(shí)施ERP 系統(tǒng)，使所有財(cái)務(wù)管理方法均依托ERP 管理平臺而得以實(shí)現(xiàn)。

二、建立以“市場導(dǎo)向、利潤優(yōu)先、預(yù)算控制、持續(xù)提高”為宗旨的公司財(cái)務(wù)管理方式

長江公司的建立不是簡單的企業(yè)相加，而是要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)重組，全面提升公司整體效益，增強(qiáng)整體合力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。主要有這么幾個戰(zhàn)略特點(diǎn)：一是對“小兵團(tuán)作戰(zhàn)”企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，走專業(yè)化協(xié)作的大企業(yè)發(fā)展道路；二是通過新建和技改對跟隨型低端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行制造、技術(shù)、產(chǎn)品升級，以充分滿足國際國內(nèi)用戶的個性化需求；三是對內(nèi)部低話語權(quán)的重復(fù)資源消耗進(jìn)行整合，集中規(guī)模優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、地域優(yōu)勢來促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展，減少期間費(fèi)用，提高公司效益；四是在兼顧整合各企業(yè)優(yōu)秀管理文化的基礎(chǔ)上，建設(shè)“市場導(dǎo)向、利潤優(yōu)先、預(yù)算控制、持續(xù)提高”的新的財(cái)務(wù)管理理念。這些戰(zhàn)略特點(diǎn)決定了其財(cái)務(wù)管理方式必須從全品種和大市場出發(fā)，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，以預(yù)算為主線，統(tǒng)一發(fā)揮資源優(yōu)勢和專業(yè)化生產(chǎn)優(yōu)勢。

（一）按照運(yùn)營管理要求及產(chǎn)品市場特性明確總分兩級的財(cái)務(wù)管理定位。財(cái)務(wù)管理進(jìn)行的基礎(chǔ)，就是要搭建好總分型財(cái)務(wù)管理框架，就必須要妥善處理總部和分公司的財(cái)務(wù)定位，明確該管什么，該放什么，才能充分發(fā)揮公司整合的優(yōu)勢，集中主要力量和資源做好主產(chǎn)品、主市場，同時建立相關(guān)產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品的管控和自我發(fā)展機(jī)制，以責(zé)權(quán)利均衡、多級分層分口管理，調(diào)動總分兩個層面的積極性。

按公司職能定位：第一層級為公司總部財(cái)務(wù)管理職能，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)制度建設(shè)、考核規(guī)則，協(xié)調(diào)資源分配，進(jìn)行預(yù)算管理、資金使用、成本管理、投資管理等；第二層級為分、子公司，其中分公司為成本中心，負(fù)責(zé)管理和控制公司預(yù)算下達(dá)的成本和費(fèi)用目標(biāo)。并對會計(jì)科目的使用規(guī)定了核算權(quán)限，明確分公司哪些科目可用，哪些科目審批后才可使用，哪些科目下需增設(shè)規(guī)定的二級明細(xì)核算等問題。子公司為利潤中心，公司將有獨(dú)立市場的主機(jī)配件生產(chǎn)基地設(shè)為子公司，可在總部的指導(dǎo)下適度自主進(jìn)行預(yù)算管理、資金使用、成本管理、投資管理等。

按照產(chǎn)品定位：新造產(chǎn)品降成本的主要任務(wù)在總部，分公司只按工藝定額控制目標(biāo)成本。修理產(chǎn)品總部管行業(yè)盈利指標(biāo)的指導(dǎo)控制，成本以分公司現(xiàn)場控制為主。延伸產(chǎn)品先按模擬利潤中心管理，再根據(jù)產(chǎn)品及市場情況確定管理方式。

采取這樣的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，既能滿足內(nèi)部管控的需要，又能集中優(yōu)勢資源根據(jù)產(chǎn)品和市場需要發(fā)揮總分財(cái)務(wù)管理的作用。

（二）以預(yù)算管理為抓手，建立貫徹公司戰(zhàn)略、統(tǒng)領(lǐng)公司財(cái)務(wù)管理的主脈絡(luò)。公司屬于生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的總分裝備制造企業(yè)，為了增強(qiáng)管控力，總部需要掌握主要資源及資源分配權(quán)，分公司有一定的自主資源以便及時解決現(xiàn)場問題，為此，公司構(gòu)建了權(quán)威式預(yù)算和參與式相結(jié)合的預(yù)算流程。即根據(jù)南車下達(dá)的指導(dǎo)性意見和公司戰(zhàn)略需要確定生產(chǎn)經(jīng)營大綱（營銷、生產(chǎn)、資源使用、利潤等目標(biāo)），組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門和所屬分公司提報(bào)預(yù)算，經(jīng)匯總平衡后形成公司預(yù)算初步方案和年度預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)公司董事會審批后，下達(dá)至各責(zé)任單位進(jìn)行二次分解后執(zhí)行，并在年后向董事會報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。這種做法，加強(qiáng)了總分雙向溝通和資源的合理調(diào)配，容易統(tǒng)一各責(zé)任中心的經(jīng)營目標(biāo)。

在確定決策流程的基礎(chǔ)上，搭建預(yù)算管理的工作體系：

預(yù)算管理內(nèi)容要全面并應(yīng)當(dāng)著眼于資源的充分合理利用。將公司的市場資源、技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、裝備資源、人力資源、成本費(fèi)用管理資源、采購資源、制度資源等利用預(yù)算管理工具使各專業(yè)預(yù)算合理配合、充分利用，避免重復(fù)勞動、多余流程、資源剩余，達(dá)到效率最高、效益最好。

預(yù)算管理的執(zhí)行過程嚴(yán)格受控。將年度銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、薪酬預(yù)算等各業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分劈形成總部各部門、各分公司的月度預(yù)算指標(biāo)，按月提報(bào)、滾動執(zhí)行。同時通過ERP 全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的費(fèi)用控制子系統(tǒng)與財(cái)務(wù)總賬對接，使各費(fèi)用發(fā)生部門可以適時掌握費(fèi)用發(fā)生數(shù)額，并在費(fèi)用發(fā)生時可根據(jù)不同費(fèi)用的性質(zhì)和屬性對比滾動預(yù)算值，選擇對月度發(fā)生額預(yù)警、季度禁止或季度發(fā)生額預(yù)警、半年度禁止等控制方式進(jìn)行控制。超預(yù)算的必須按既定流程辦理。才能提高管理效力、預(yù)算的事中控制力，使公司預(yù)算處于事中受控狀態(tài)。

科學(xué)設(shè)置以職責(zé)為導(dǎo)向的預(yù)算考核為指標(biāo)體系。對總部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算完成率、凈利潤預(yù)算完成率、可控費(fèi)用總額、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等反映整體經(jīng)營成果及財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，并對期間費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行了歸口分解管理；基于預(yù)算目標(biāo)，對總部設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)部門設(shè)置了目標(biāo)成本、剩料率等指標(biāo)，促進(jìn)從源頭強(qiáng)化總部成本管理的功能。對分公司主要設(shè)置了成本、費(fèi)用、薪酬三大總部控制指標(biāo)及產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、生產(chǎn)計(jì)劃完成率等自主控制指標(biāo)。為建立投入產(chǎn)出理念，注重投資效益，特設(shè)了固定資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)，避免了分公司不計(jì)效益盲目爭投資的現(xiàn)象等。對分子公司根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和技改的特殊階段，制定不同的盈利模式下達(dá)分階段的盈利目標(biāo)和產(chǎn)能或減虧目標(biāo)。

預(yù)算管理水平通過分析會總結(jié)、改進(jìn)、不斷追求先進(jìn)得以提高。建立月度、季度的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告在每月辦公會上進(jìn)行通報(bào)，季度預(yù)算分析則召開專題會議，各單位中層以上管理人員、預(yù)算編制人員及部分職工代表參加，總結(jié)、分析公司經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，對專項(xiàng)產(chǎn)品成本、關(guān)鍵管理點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)分析，查找重大預(yù)算執(zhí)行偏差的發(fā)生原因，落實(shí)責(zé)任，提出改進(jìn)措施，并在下一季預(yù)算分析時對改進(jìn)情況進(jìn)行通報(bào)。加強(qiáng)同類企業(yè)以老帶新、以先帶后的管理移植和經(jīng)營指標(biāo)對標(biāo)，同時積極開展同行業(yè)產(chǎn)品對標(biāo)，提高產(chǎn)品毛利率和公司的盈利能力。如針對銅陵子公司技改后第一年轉(zhuǎn)產(chǎn)，各項(xiàng)管理是全新的，基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)品盈利能力不強(qiáng)，公司組織了銅陵公司與管理先進(jìn)的控股企業(yè)斯威公司進(jìn)行鑄件產(chǎn)品成本費(fèi)用管理和指標(biāo)的對標(biāo)工作，分析會上，針對管理差距，提出移植斯威公司成本控制、采購管理、優(yōu)化工藝定額等多項(xiàng)管理建議，針對廢品率、回火率、成品率、主要材料耗用等具體指標(biāo)差距，從預(yù)算、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、薪酬、現(xiàn)金流等9 個方面的改進(jìn)意見。經(jīng)過總分公司共同努力，當(dāng)年主產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率就上升了7.3 個百分點(diǎn)。

（三）以產(chǎn)品銷售定價(jià)為預(yù)算起點(diǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控適應(yīng)市場的能力。產(chǎn)品銷售定價(jià)是市場導(dǎo)向和預(yù)算控制的起點(diǎn)，是財(cái)務(wù)管理滿足公司戰(zhàn)略要求的重要部分。但財(cái)務(wù)管控由于崗位的特征，容易從歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部資源、現(xiàn)有狀況出發(fā)，因?yàn)槠髽I(yè)向用戶提供的產(chǎn)品一般都是企業(yè)已生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品或新產(chǎn)品的樣品，此時，財(cái)務(wù)已經(jīng)擁有了該產(chǎn)品的一些基本成本資料，且可根據(jù)構(gòu)成本的性態(tài)類型分為直接變動物耗成本、直接變動費(fèi)用、一次性的專項(xiàng)投入、間接費(fèi)用、利潤等要素。財(cái)務(wù)這時最容易利用ERP 系統(tǒng)提供的歷史成本費(fèi)用資料，采用“成本+利潤”給銷售產(chǎn)品定價(jià)，但產(chǎn)品的盈利水平不是由企業(yè)自主決定、也不由企業(yè)成本決定，而是由用戶對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同度來決定的。所以這樣的價(jià)格，用戶不一定滿意，會給營銷工作帶來一定的困難。讓財(cái)務(wù)參與定價(jià)，就是要使財(cái)務(wù)人員通過參與產(chǎn)品定價(jià)和競價(jià)，學(xué)會根據(jù)產(chǎn)品、市場、競爭的需要，分一般競爭性產(chǎn)品、完全競爭性產(chǎn)品、壟斷性產(chǎn)品進(jìn)行報(bào)價(jià)。對一般競爭性產(chǎn)品，以變動成本為定價(jià)基礎(chǔ)，根據(jù)市場判斷和公司預(yù)算目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)率，制定占領(lǐng)較大市場份額或維持現(xiàn)有市場份額產(chǎn)品的可接受價(jià)格；對完全競爭性產(chǎn)品，以轉(zhuǎn)移直接成本為基礎(chǔ)，結(jié)合公司營銷策略和年度預(yù)算目標(biāo)，制定產(chǎn)品價(jià)格；對壟斷性產(chǎn)品，以完全成本和利潤目標(biāo)為定價(jià)基礎(chǔ)，制定足以彌補(bǔ)所有投入，獲得較高回報(bào)的產(chǎn)品價(jià)格。通過提供不同競爭環(huán)境和營銷策略下不同的報(bào)價(jià)方案，不僅滿足了營銷的需要，而且從源頭為預(yù)算的編制和控制提供了重要的依據(jù)，通過改進(jìn)自身的設(shè)計(jì)和工藝安排，確定產(chǎn)品預(yù)算目標(biāo)利潤，以保證年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）以預(yù)算利潤優(yōu)先原則，強(qiáng)化產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。公司2008年初步建立了目標(biāo)成本管理體系，對分公司以工藝定額下達(dá)的計(jì)劃價(jià)口徑的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行考核，以“萬元銷售收入中的物耗成本”指標(biāo)下達(dá)到工藝部門；2010年進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)物耗成本，對成熟產(chǎn)品以歷史值為依據(jù)，用持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)成本指標(biāo)傳遞壓力。經(jīng)過幾年來的摸索、積累，不斷創(chuàng)新思路，使目標(biāo)成本管理體系向著更新、更全、更細(xì)的方向發(fā)展，2012年，將目標(biāo)成本管理由原來的“成本導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧檶?dǎo)向型”，即由“目標(biāo)成本=定額標(biāo)準(zhǔn)成本”改變?yōu)椤皟蓚€目標(biāo)成本”：要達(dá)到的目標(biāo)成本=價(jià)格-預(yù)算利潤；要消化的目標(biāo)成本=定額成本-要達(dá)到的目標(biāo)成本。將降成本的主要任務(wù)由產(chǎn)品制造改為從設(shè)計(jì)源頭入手，按責(zé)權(quán)利對等原則將經(jīng)營壓力傳遞到設(shè)計(jì)、工藝、采購及制造部門。即根據(jù)產(chǎn)品預(yù)算邊際貢獻(xiàn)率，按產(chǎn)品分類把目標(biāo)成本分解下達(dá)到相關(guān)責(zé)任部門：對自主研發(fā)產(chǎn)品將目標(biāo)成本與產(chǎn)品研究所、工藝研究所、生產(chǎn)運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部聯(lián)掛，對非自主研發(fā)的新產(chǎn)品與工藝所、生產(chǎn)運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部聯(lián)掛，非自主研發(fā)的定型成熟產(chǎn)品與財(cái)務(wù)部聯(lián)掛，納入項(xiàng)目管理的產(chǎn)品與項(xiàng)目管理部聯(lián)掛，總部部門聯(lián)掛的成本指標(biāo)以預(yù)算邊際貢獻(xiàn)率為依據(jù)，而制造單位的成本指標(biāo)則采取新產(chǎn)品按工藝定額、成熟定型產(chǎn)品按歷史值制訂的原則。

將目標(biāo)成本指標(biāo)與績效薪酬掛鉤，按月考核兌現(xiàn)，從機(jī)制上促使產(chǎn)品研究所在設(shè)計(jì)時避免高置低配造成功能過剩，促使工藝研究所控制外包業(yè)務(wù)、嚴(yán)肅定額調(diào)整及工藝優(yōu)化，促使采購部門貨比三家降低采購成本，促使制造單位提高材料利用率、修舊利廢降低生產(chǎn)成本，全方位形成競爭型成本管理。

建立剩料計(jì)量與考核，在每個產(chǎn)品完成后，統(tǒng)計(jì)出項(xiàng)目專用料的剩料情況，分析剩料產(chǎn)生原因，納入成本核算，以利正確評價(jià)目標(biāo)成本完成情況，加強(qiáng)成本后續(xù)管理。另外將剩料明細(xì)分發(fā)產(chǎn)品研究所、工藝研究所，制訂專項(xiàng)獎勵機(jī)制，促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝確定時優(yōu)先消化前期剩料，盤活資產(chǎn)，降低損失。

（五）正確定義費(fèi)用屬性，不斷科學(xué)、細(xì)化費(fèi)用管理。費(fèi)用是企業(yè)涉及面最廣、政策性最強(qiáng)、管理難度最大的支出，分配不好，不僅不利于公司生產(chǎn)經(jīng)營，甚至于會影響公司的穩(wěn)定與發(fā)展。長江公司將所有費(fèi)用按照不同時期的不同屬性分為不可控和可控兩大部分，并按不同的標(biāo)準(zhǔn)確定費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)：其中對不可控費(fèi)用根據(jù)公司選擇的長期資產(chǎn)的分?jǐn)偰晗藓图几倪M(jìn)度采用零基預(yù)算方法確定；可控費(fèi)用按與當(dāng)期生產(chǎn)量關(guān)系分為可控固定費(fèi)用及可控變動費(fèi)用，對可控固定費(fèi)用采用結(jié)合歷史資料并剔除偶發(fā)因素的方法確定預(yù)算；對可控變動費(fèi)用預(yù)算分兩種情況進(jìn)行處理：一是針對一直以來存在管理難點(diǎn)的費(fèi)用項(xiàng)目，采取了不同的適合該項(xiàng)目特點(diǎn)的管理手段。如以動態(tài)控制方法加強(qiáng)了技術(shù)開發(fā)費(fèi)的管理；將出口產(chǎn)品的包裝費(fèi)納入目標(biāo)成本管理；而對工裝費(fèi)用取消了聯(lián)掛的方式，按照“誰生產(chǎn)、誰負(fù)責(zé)”的原則，進(jìn)一步分為新產(chǎn)品含量和成熟產(chǎn)品含量，所有工裝由各制造分公司自行管理納入考核基數(shù)，有助于激發(fā)各自自制工裝的積極性，減少工裝費(fèi)支出等。對其他的可控變動費(fèi)用由原來的簡單三年滾動預(yù)算方法改進(jìn)為三級超額累進(jìn)彈性預(yù)算方法確定指標(biāo)，即將預(yù)算年度生產(chǎn)工時同比上年增（減）率設(shè)為三個檔級，再按三個級次確定可控變動費(fèi)用掛鉤比例，有效地解決了費(fèi)用與工時非線性變動所造成的指標(biāo)波動幅度過大的現(xiàn)象，避免了總部與分公司因各種原因?qū)M(fèi)用預(yù)算的反復(fù)博弈，同時也滿足預(yù)算指標(biāo)要優(yōu)于同行業(yè)萬元收入費(fèi)用含量的要求。

（六）集中資金管理，降低融資成本，改善財(cái)務(wù)狀況。根據(jù)資金的特點(diǎn)，只有集中管理，才能提高資金利用效率。公司將資金分配權(quán)設(shè)在總部，將公司資金的集中管理，作為財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé)，統(tǒng)一現(xiàn)金流的預(yù)算管理，根據(jù)ERP 系統(tǒng)自動形成的付款計(jì)劃，由總部財(cái)務(wù)部編制資金需求計(jì)劃，通過資金例會進(jìn)行收支平衡審核，實(shí)行統(tǒng)一融資、存儲、支付。通過資金集中管理有利于擴(kuò)大現(xiàn)金池，有利于統(tǒng)籌安排、合理調(diào)節(jié)進(jìn)出資金，減少內(nèi)部資金積壓，控制貸款規(guī)模；同時利用規(guī)模優(yōu)勢和銀行競爭，爭取大額低息貸款、優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)、防范資金風(fēng)險(xiǎn)。有利于結(jié)合公司實(shí)際，充分利用各種銀行結(jié)算方式降成本。如在商業(yè)票據(jù)資金成本低時，充分利用購銷交易方式，通過貼現(xiàn)享受低息。有利于協(xié)助改制企業(yè)融資以保供應(yīng)鏈暢通。幫助改制公司與銀行搭建融資橋梁，在銀行資金額度困難的情況下，利用公司的未來業(yè)務(wù)或應(yīng)付賬款為其爭取貸款。有利于利用銀行資源，研究匯率結(jié)算政策和合理安排遠(yuǎn)期結(jié)匯，減少匯兌風(fēng)險(xiǎn)。有利于加強(qiáng)應(yīng)收賬款和經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理，提高公司運(yùn)營指標(biāo)值，改善財(cái)務(wù)狀況。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的思考

（一）總分財(cái)務(wù)管理必須較好地解決兩個層面的管理權(quán)限。總部要成為經(jīng)營管理的重心。必須將預(yù)算編制和管理、成本費(fèi)用控制、制度和流程的設(shè)定、公平競爭規(guī)則的制定等都設(shè)在總部，同時負(fù)責(zé)各分子公司之間的資源和工作協(xié)調(diào)，管理所屬公司利潤、成本費(fèi)用等重大經(jīng)營指標(biāo)的完成情況；分公司是成本責(zé)任中心，主要是執(zhí)行公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策及預(yù)算，專注產(chǎn)品制造和成本控制，并做好提高資源利用等降耗節(jié)支工作，確保完成經(jīng)營責(zé)任制中的各項(xiàng)指標(biāo)。應(yīng)按責(zé)任與權(quán)利對等原則，將涉及兩個層面的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)掛，共同釋放各層管理能量，增加協(xié)同度； 同時通過專用會計(jì)報(bào)表、“財(cái)務(wù)簡報(bào)”和OA 對標(biāo)平臺等手段，使總分之間能及時互通財(cái)務(wù)信息，共同改善財(cái)務(wù)狀況；通過預(yù)算分析，促進(jìn)總部、分公司對重大事項(xiàng)和關(guān)鍵指標(biāo)的互相了解，雙向溝通，促進(jìn)兩個層面的目標(biāo)統(tǒng)一、行動統(tǒng)一。

（二）預(yù)算管控和ERP 平臺是公司財(cái)務(wù)管理的支柱。增加了管理層次，就會增加管理難度，內(nèi)部磨耗就可能會增加，工作效率就有可能降低，實(shí)行預(yù)算管理是解決這些問題的最好方法。全面預(yù)算是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和公司年度經(jīng)營目標(biāo)為目的，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，通過生產(chǎn)經(jīng)營，將經(jīng)營目標(biāo)和公司各項(xiàng)資源有機(jī)結(jié)合、合理安排，形成全面計(jì)劃的管控體系，是公司經(jīng)營管理的主線和核心。所以預(yù)算管理是掌控公司在總分兩個層面上運(yùn)用能力和盈利能力的重要手段，是公司有序運(yùn)行的重要保證。

ERP 系統(tǒng)是公司管理的基礎(chǔ)平臺。目前，公司ERP 項(xiàng)目使用范圍已覆蓋了總部及各分公司與設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、采購、倉儲、質(zhì)量、裝備、財(cái)務(wù)等部門、車間及公司直送配件供應(yīng)商，系統(tǒng)的用戶已達(dá)到數(shù)千人。ERP 系統(tǒng)更是財(cái)務(wù)管理信息的重要來源，系統(tǒng)上線運(yùn)行的有財(cái)務(wù)總賬、快速報(bào)價(jià)、生產(chǎn)管理、預(yù)算、實(shí)際成本、費(fèi)用、資金管理等，建立了總分兩個層面統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，增強(qiáng)了總分兩個層面的快速溝通、反映能力，便于上下一起開展工作，極大地方便了數(shù)據(jù)信息的利用和挖掘。

（三）幾年來對財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)。公司通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方式，調(diào)動總分兩層增收節(jié)支的積極性，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。如通過發(fā)揮就近從武鋼獲得原材料、從長江碼頭獲得水運(yùn)便利的地域優(yōu)勢，節(jié)省了采購和供銷運(yùn)輸成本；通過專業(yè)化和大批量生產(chǎn)優(yōu)勢，提高了生產(chǎn)效率等，這樣，在保持原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新了整合優(yōu)勢，使公司財(cái)務(wù)狀況得到了改進(jìn)。

指標(biāo)名稱主產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率期間費(fèi)用占收入比成本費(fèi)用占收入比總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率單位%%%次2009 22 16 108 0.5 2010 23 14 99 0.8 2011 24 13 97 1

（四）對內(nèi)部標(biāo)桿定義的貢獻(xiàn)。通過公司內(nèi)部對標(biāo)，將構(gòu)成內(nèi)部標(biāo)桿的要素變成相互促進(jìn)的動因，通過優(yōu)秀要素的趨同，建立動態(tài)的作業(yè)最優(yōu)成本內(nèi)部標(biāo)桿。公司有異地同質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)的特有優(yōu)勢，能進(jìn)行制度、流程取長補(bǔ)短，移植優(yōu)勢資源。所以公司會突破傳統(tǒng)對標(biāo)局限，重組標(biāo)桿，著重結(jié)合工藝流程進(jìn)行成本對標(biāo)，分工序和部件學(xué)優(yōu)去劣，使對標(biāo)和被對標(biāo)雙方成本互相優(yōu)化，取“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)成本”作為標(biāo)桿。如定期組織兩個公司對貨修產(chǎn)品的車源、大部件更換率、自制能力等對標(biāo)工作，對工藝不同而成本低的做法進(jìn)行推廣，通過這樣的對比、學(xué)習(xí)、改進(jìn)，使產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率不斷提高；對兩個新造公司的主產(chǎn)品單位成本，從運(yùn)距、工藝能力、自制能力等方面對比分析，總結(jié)出不同工藝的不同成本，選出最優(yōu)成本的工藝方式。對獨(dú)立核算的配件公司，從采購、工藝、成本、制度、資源利用率等方面全面對標(biāo)，使新企業(yè)很快達(dá)到成熟企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)的磨合時間。

通過不斷細(xì)化標(biāo)桿要素，取長補(bǔ)短、優(yōu)化標(biāo)桿，使產(chǎn)品成本指標(biāo)作業(yè)趨同、效果更優(yōu)。

（五）持續(xù)改進(jìn)使管理不斷精益。下一季度通報(bào)上一季度發(fā)現(xiàn)的問題改進(jìn)情況，或后面的分析會提出前面建議的改進(jìn)意見，通過這種“小步快跑”式的改進(jìn)方式，極大地促進(jìn)了管理優(yōu)化，公司管理競爭力的提升。如改進(jìn)了成本核算系統(tǒng)，提高會計(jì)信息準(zhǔn)確性；對技術(shù)開發(fā)費(fèi)用由項(xiàng)目改為永續(xù)式動態(tài)管理，提高了技術(shù)開發(fā)費(fèi)的計(jì)劃性和透明度；建立了以成本歸屬的委外業(yè)務(wù)管理，增加工藝評審、鑒定流程，降低了物耗成本。

綜上所述，建設(shè)制造企業(yè)總分公司架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理，是一個新課題，沒有現(xiàn)成的范例可借鑒，長江公司經(jīng)過幾年的探索，基本上摸索出了一種適合自身財(cái)務(wù)管理的模式，較好地解決了“集而不團(tuán)、管而不控”的集團(tuán)式管理缺陷，提高了公司產(chǎn)品的盈利能力和管理競爭力，目前運(yùn)行效果不錯。但管理是無止境的，在工作中仍有很多層面需要努力，如預(yù)算執(zhí)行的柔性和責(zé)任成本的細(xì)化等，仍是公司需要繼續(xù)思考和解決的課題?！?/p>