國有商業銀行非核心員工激勵因素探討

李曉旭

(西南科技大學經濟管理學院，四川綿陽 621000)

企業的人力資源大致都可以分為核心員工和非核心員工兩部分。毫無疑問，核心員工是企業的主要支撐力量，正因為如此，企業十分重視對核心員工的激勵。然而，這卻可能挫傷非核心員工的積極性，使他們產生自卑感，逐漸缺乏上進心。Judy Szekeres指出，在企業中普通員工受到忽視，影響到他們對工作的投入［1］。國有商業銀行從計劃經濟時代走來，盡管在人力資源管理上開始步入科學化的軌道，但是，對非核心員工的重視程度仍然跟不上市場經濟迅速發展的要求，不僅核心員工、大量非核心員工因得不到應有的重視選擇流入新興股份制銀行或外資銀行。國有商業銀行面臨人才大量流失的問題，甚至會影響到國有商業銀行的長期發展。

一、國有商業銀行非核心員工的界定

目前，國內外文獻中關于核心員工的研究較多，而對于非核心員工的研究卻較少。楊佑國認為核心員工，必須是核心價值崗位上的人員，是知識面寬、經驗豐富的員工，是培養周期長的員工，專業特殊，難以找到替代者，包括有杰出管理才能的企業家、有豐富經驗的銷售經理、有較高專業技能和技術的財務總監等［2］。唐效良認為，企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工，一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20% ～30%，他們集中了企業80%～90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富［3］。參考學者對核心員工的界定，可以對非核心員工做嘗試性界定:非核心員工是指處于企業基層的員工，他們的人數在數量上占據絕大優勢，所從事工作重復程度高，不掌握企業的核心資源，對企業產生的影響不大，企業對其重視程度不夠，流動性較大，替代成本較低。

袁潔秋、朱雨順認為國有商業銀行核心員工大部分經過較長的時間和教育、專業技術和技能較高、經驗豐富、人數少但能對銀行的經營業績產生重大影響，具體包括:優秀的中層管理者，如分支行的行長、部門經理;具有廣泛外部關系和與客戶打交道的核心員工，如客戶經理;具有專業訣竅的核心員工，如銀行信息系統開發維護者、金融工程研發人員［4］。謝蓓根據員工從業經驗、對銀行業務的精通程度、專業技能獨特性及稀缺性，認為國有商業銀行核心員工主要包括中高級管理人才、營銷人才、中高級技術人才［5］。蘭天首先根據員工為企業創造價值的來源認為國有商業銀行的核心員工具有專業訣竅、廣泛的外部關系、人格魅力和創新精神;而從員工在組織結構中所處的職位，認為國有商業銀行的核心員工主要是一些與最高管理者共同創業合伙人或高級管理者，優秀忠誠管理者和有能力的新員工［6］。

根據學者們對國有商業銀行核心員工的界定，我們可以對國有商業銀行的非核心員工進行一個初步的界定:主要是指處于銀行的基層，不掌握銀行的核心業務，他們的離職對銀行的經營業績產生的影響不大，專業技能獨特性低，主要包括銀行基層的正式職工和勞務派遣員工。

二、國有商業銀行非核心員工的分類

Weisberg和Jacob通過實證分析發現員工的工作年限與工作績效成正相關［7］。Reagans和McEvily也指出，雇員在某一企業中的任期影響著該雇員的知識積累水平。工作年限越長，其積累的知識越多，創造的價值越多。因而，企業可以通過采取一些激勵措施來留住工作年限較長的員工。但是，對于工作年限較短的員工或離職率較高的勞務派遣員工，由于未受到重視，他們在某一企業任職的期限一般不長，很難發揮他們的創新能力。因此，在留住工作年限較長的員工基礎上，也應該思考建立什么樣的激勵機制留住工作年限較短的員工，使他們愿意長期受雇于某一企業。

銀行對非核心員工的激勵強度主要取決于所從事的工作在銀行中的重要程度，而銀行員工所從事的工作相對于銀行的重要程度和員工的人力資本成正相關。人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”，有著更大的增值潛力，具有創新性、創造性，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。本研究中對員工人力資本的衡量采用學歷這一變量。

在此基礎上，根據工作年限和人力資本對國有商業銀行非核心員工進行分類，如圖1所示。

圖1 人力資本——工作年限矩陣

1)高人力資本——長工作年限

該類非核心員工學歷較高，具有較高的人力資本，長期在該銀行工作，熟悉銀行專業知識和技能，擁有豐富的工作經驗，既關注中國銀行業的發展也關注自身的發展，然而未引起銀行重視，晉升困難。因此，這類員工是國有商業激勵時最重視的對象。

2)高人力資本——短工作年限

這類非核心員工也具有較高的人力資本，從事著對銀行而言比較重要的工作，但是受雇時間較短，雇傭關系與前者相比成不穩定的特征。對其進行激勵，既可以提高他們對銀行的忠誠度，又可以促使其為銀行創造更大的價值，因而也是國有商業銀行應該重視的對象。

3)低人力資本——長工作年限

這類非核心員工學歷普遍偏低，具有較低的人力資本，從事的工作比較基礎，涉及銀行的基本業務，處于銀行的最底層，但是他們長期受雇于某一銀行，為銀行的發展做出了巨大貢獻。國有商業銀行須轉變觀念，充分考慮員工的需要，建立合理的激勵機制。

4)低人力資本——短工作年限

這類非核心員工并不具備高人力資本，也沒有豐富的工作經驗，知識水平和技能也不高，從事著銀行最基礎的工作，升職空間狹窄，因工作不穩定故離職率較高。

三、國有商業銀行非核心員工的激勵因素

關于激勵員工的因素，不同的學者提出了不同的看法，但激勵員工的因素基本上是一致的。梁國民指出企業應該把物質薪酬激勵和精神激勵相結合，培訓和工作激勵相結合，用企業文化來對非正式員工進行激勵［8］。周斌從激勵理論的角度，提出設置合理目標、創造條件和及時獎勵等，提高員工的期待值等以激勵員工［9］。鄧碧會、李志、羅章利采用問卷調查、訪談等方法，對273名管理者和323普通員工進行實證分析，研究表明情感需要對管理者和普通員工最重要，其次才是物質需要，最后是發展需要［10］。胡曄、黃勛敬對國有商業銀行員工普遍看重的激勵因素進行了問卷調查，研究表明員工最注重薪酬，然后才是管理制度、同事關系、領導水平、晉升與培訓、工作條件等，而普通員工更看重薪酬［11］。張媛闡述了EVA激勵機制的優越性，指出國有商業銀行內部應該構建以EVA為基礎的獎金計劃和股票期權計劃兩種激勵制度，最大限度地調動經營管理者和員工創造價值的積極性［12］。秦郢對國有商業銀行管理層員工應以股權激勵和長期福利計劃為主，以穩定管理隊伍［13］。通過對大多數學者的觀點進行歸納總結，將激勵因素進行分類，主要有物質激勵、情感激勵、成就激勵和職業發展激勵四種。

物質激勵是一種最基本也是最重要的一種激勵手段。物質需要是人類的第一需要，是人們從事社會活動的基本動因。國有商業銀行非核心員工處于銀行的基層，獲取更多的物質利益是他們的共同愿望，這決定著他們對基本需要的滿足程度。物質激勵主要包括工資、獎金、福利和津貼。情感是維系員工與企業關系的紐帶，任何人都有渴望各種情感的需求，這就要求銀行要多關心員工的生活、學習和工作，營造一種相互信任、相互關心、相互支持、團結融洽的氛圍。情感激勵包括良好同事關系、歸屬感和認同感、受到尊重的需要。成就激勵不是來源于員工成就需要已經滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是期望，使得員工總想取得更好的工作成就。期望越強烈，員工受到的激勵就越大。成就激勵包括授權、參與決策、提供富有挑戰性的工作。在一個良好的人力資源管理體制下，企業的成長與發展應該和員工的職業發展是協調統一的，員工的人力資本才會得到增值，因而需要建立適合員工職業發展的激勵。職業發展激勵主要包括提供合適的發展空間和進行定期的培訓。層次結構如圖2所示。

圖2 國有商業銀行非核心員工激勵因素的遞階層次結構模型

四、國有商業銀行非核心員工激勵因素的實證分析

本研究通過問卷發放、回收及處理，運用層次分析法思想，將國有商業銀行非核心員工的各種激勵因素條理化和層次化，構造出層次結構模型，并以此為依據，運用成對比較矩陣求特征根和特征向量，得出不同層次不同因素的重要程度。

(一)高人力資本——長工作年限類型員工激勵因素分析

1.對第二層次的激勵因素兩兩比較的對象有:B1物質激勵、B2情感激勵、B3成就激勵、B4職業發展激勵。用成對比較法得到成對矩陣

1)用方根法求比較判斷矩陣的權系數W=［0.070，0.127，0.527，0.276］T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=4.134

A1滿足一致性要求，所以被測試對象賦予B1、B2、B3、B4的權重分別為 0.070、0.127、0.527、0.276，反應出國有商業銀行非核心員工的激勵因素中，成就激勵最重要，其次是職業發展激勵，最后是情感激勵和物質激勵。

2.對第三層次中物質激勵因素(工資、獎金、福利、津貼、股票期權)建立判斷矩陣

1)利用方根發求比較判斷矩陣的權系數:W=［0.148，0.429，0.051，0.088，0.283］T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=5.111

B1滿足一致性要求，所以被測試對象 B11、B12、B13、B14、B15的權重分別為0.148，0.429，0.051，0.088，0.283，這說明國有商業銀行非核心員工的激勵因素中，獎金影響最大，其次是股票和工資。

3.對第三層次中情感激勵因素(同事間的關系、歸屬感和認同感、受到尊重的需要)建立判斷矩陣

1)利用方根法求比較判斷矩陣的權系數W2=(0.136，0.622，0.243)T

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=3.022

B2滿足一致性要求，所以被測試對象B21、B22、B23的權重分別為 0.136、0.622、0.243，反映出激勵國有商業銀行非核心員工的主要因素是歸屬感和認同感，其次是員工受到尊重的需要，最后是同事間的關系。

4.對第三層次中成就激勵因素(授權、參與決策、富有挑戰的任務、榮譽激勵)建立判斷矩陣

1)利用方根法求比較判斷矩陣的權系數W3=(0.606，0.234，0.052，0.108)T。

2)求判斷矩陣的最大特征根λmax=4.179。

B3滿足一致性要求，所以被測試對象 B31、B32、B33、B34的權重分別為0.606、0.234、0.052、0.108，反映出國有商業銀行非核心員工激勵因素中，授予員工權力更能激勵員工，其次才是參與決策。

5.對第三層次中職業發展激勵因素(提供發展空間、定期培訓)建立判斷矩陣

B4滿足一致性要求，所以被測試對象在B41、B42的權重分別為0.75和0.25，說明對于非核心員工來說，良好的發展空間更能激勵非核心員工。

6.層次總排序

在得出了第二層次四個要素的權重和第三層次對應于第二層次四個元素的權重，便可以得出第三層次，即子準則層14個元素對于第一層次目標層的總排序權重:

B11工資的權重 =0.148 ×0.070=1.04%

B12獎金的權重 =0.429 ×0.070=3.003%

B13福利的權重 =0.051 ×0.070=3.57%

B14津貼的權重 =0.088 ×0.070=0.62%

B15股票期權的權重 =0.283 ×0.070=1.98%

B21同事間的關系 =0.136 ×0.127=17.27%

B22歸屬感和認同感的權重 =0.622 ×0.127=7.90%

B23受到尊重的需要的權重 =0.243 ×0.127=3.09%

B31授權的權重 =0.606 ×0.527=31.94%

B32參與決策的權重 =0.234 ×0.527=12.33%

B33富有挑戰的任務的權重 =0.052 ×0.527=2.74%

B34榮譽激勵的權重 =0.108 ×0.527=5.69%

B41提供發展空間的權重 =0.75 ×0.32=24%

B42定期培訓的權重 =0.25 ×0.32=8%

可以看出，授予權力和提供職業發展空間影響程度最大，占31.94%和24%，因為對于人力資本較高，工作年限較長的國有商業銀行非核心員工來說，其基本的需要已得到滿足，已不再是安于現狀，而是逐步追求更高層次的需要。其次較重要的激勵因素是同事間的關系，同事間的融洽關系可以使員工感受到親人般的溫暖，在融洽中競爭，在競爭中又共同進步。而員工適當參與決策也同樣影響員工的工作積極性，讓其參與決策的討論或制定，能使員工盡心盡力為銀行的發展出謀劃策，也可以讓員工感受到銀行對他們的重視，而不是只將目光停留在核心員工身上。其他的因素如工資、定期培訓、員工的歸屬感和認同感都有不同程度的重要性，他們渴望在物質收入得到滿足的同時，銀行能提供良好的工作環境，通過培訓提升其工作能力。

(二)高人力資本——短工作年限類型員工激勵因素分析

運用同樣的方法對高人力資本——短工作年限類型員工激勵因素進行分析，發現該類型的國有商業銀行非核心員工激勵因素中，培訓機會和工資的影響程度最大，分別為21.23%和20.54%，因為對于人力資本較高而工作年限較短的國有商業銀行非核心員工來說，其工作經驗較少，進入銀行時間較短，他們渴望通過培訓盡快融入工作環境，勝任本職工作，而其工作年限較短，經濟收入也具有決定性作用，若缺乏物質保障，其最基本生理需要得不到解決，根據雙因素理論，保健因素得不到滿足時，員工會產生不滿意。其次較為重要的是福利，它是員工對生活的基本保障，而其也是吸引員工留在銀行的一個重要原因，更是能消除非核心員工留在銀行的長久之策。其他激勵因素諸如同事間的關系、良好的發展空間、豐厚的獎金等都有不同的重要性，這一類非核心員工強烈希望與他人建立和維持良好的親熱關系，好的發展空間更是非核心員工自我實現的大平臺，豐厚的獎金也是吸引員工努力工作的催化劑。

(三)低人力資本——長工作年限類型員工激勵因素分析

低人力資本——長工作年限類型的國有商業銀行非核心員工激勵因素中，歸屬感和認同感、培訓機會的影響程度最大，分別為31.67%、13.07%，因為對于人力資本平不夠，迫切希望銀行提供培訓機會，增強其工作能力。其次較為重要的激勵因素是工資、良好的發展空間、福利，占比分別為9.70%、7.08%、7.04%，這類員工處于銀行的底層，其工資報酬并不豐厚，他們希望改善現有的工資水平，并享有同其他核心員工一樣的福利，能得到銀行的重視，為他們提供好的發展空間，給其展示才華的機會。

(四)低人力資本——短工作年限類型員工激勵因素分析

低人力資本——短工作年限類型的國有商業銀行非核心員工激勵因素中，工資和福利仍是底層非核心員工最為重要的激勵因素，這類員工工作年限短，人力資本低，他們從事的工作相對簡單，報酬也較低，主要原因在于沒有找到穩定工作選擇了短期的工作，而銀行也未重視對其的激勵。其次，較為重要的激勵因素是同事間的關系，由于進入銀行較短，他們希望建立穩定融洽的同事關系，幫助他們盡早熟悉銀行工作環境。其他因素比如良好的發展空間、津貼、歸屬感和認同感都有不同程度的重要性。這類員工從事銀行工作不長，迫切希望得到別人的認同，在銀行中找準自己所處的位置。

五、結束語

經濟學和管理學中流行“二八原則”，即企業80%的利潤是由20%的員工創造的，而剩下20%的利潤由80%的員工創造。這似乎是很多企業重視核心員工，相對忽視非核心員工的重要理論依據。然而，“二八原則”在中國并沒有被證實(當然，也沒有被證偽)。對于智力資本密集的國有商業銀行，是否存在“二八原則”，是需要進一步討論的。即便真正存在“二八原則”，通過科學的人力資源開發和管理，激發那屬于80%的非核心員工的潛力，也可以使他們進入到屬于20%的核心員工的行列，從而為社會創造更多的價值。

［1］Szekeres.General Staff Experiences in the Corporate University［J］.Journal of Higher Education Policy and Management，2006(2).

［2］楊佑國.談現代企業核心員工的需要［J］.北京服裝學院學報:自然科學版，2001(10):76.

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［5］謝蓓.國有商業銀行核心員工流失的原因及解決策略研究［D］.成都:西南財經大學，2007.

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