企業(yè)與鴕鳥(niǎo)的共性行為邏輯

非洲駝鳥(niǎo)擅長(zhǎng)奔跑，在面對(duì)敵人的時(shí)候，“跑”是駝鳥(niǎo)慣用的策略，但也有些時(shí)候，駝鳥(niǎo)會(huì)停下來(lái)把頭埋進(jìn)沙堆里。有人認(rèn)為這是駝鳥(niǎo)弱智的表現(xiàn)，其實(shí)不然。駝鳥(niǎo)在做出“埋頭”的動(dòng)作前，必經(jīng)過(guò)一定的思維判斷：敵我懸殊有多大，拉開(kāi)的距離有多遠(yuǎn)，周?chē)沫h(huán)境能見(jiàn)度有多高，一旦找到掩蔽物時(shí)，再?zèng)Q定是否采用這一戰(zhàn)術(shù)：迅速蹲伏，將脖子平貼在地面，身體蜷曲一團(tuán)，以自己暗褐色的羽毛偽裝成石頭或灌木叢，加上薄霧的掩護(hù)，就很難被敵人發(fā)現(xiàn)。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外面臨著各種矛盾和多種選擇，這就要求企業(yè)有科學(xué)的方法論來(lái)指導(dǎo)，有相應(yīng)的邏輯思維的程序來(lái)幫助決策。這當(dāng)中，自然界的“駝鳥(niǎo)戰(zhàn)術(shù)”也可被借鑒一二。

清醒判斷：自省源于生存與競(jìng)爭(zhēng)

駝鳥(niǎo)作為單個(gè)行為主體，其覓食、御敵等過(guò)程所做出的判斷，依靠其先天的本能和后天的經(jīng)驗(yàn)而完成，相比一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的企業(yè)，這些只是簡(jiǎn)單的動(dòng)作和反應(yīng)。企業(yè)對(duì)自身的判斷涉及多方面因素。自上而下的省悟是有必要的，保持頭腦清醒和方向的一致性，這是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。無(wú)論是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、梳理優(yōu)化流程體系，還是明確銷(xiāo)售目標(biāo)、培育企業(yè)文化等，都需要經(jīng)歷這樣的過(guò)程。甚至對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種自上而下的反省，猶如一位待產(chǎn)母親所經(jīng)歷的陣痛，大汗淋漓，也要忍痛過(guò)去。

吉利是中國(guó)民營(yíng)轎車(chē)企業(yè)的創(chuàng)始者，早期以“低價(jià)戰(zhàn)略”成為汽車(chē)行業(yè)的一匹黑馬。2007年5月，吉利對(duì)外公開(kāi)宣布，向“技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量可靠、服務(wù)滿意、全面領(lǐng)先”轉(zhuǎn)型，喊出了“造最安全、最節(jié)能、最環(huán)保的好車(chē)，讓吉利汽車(chē)走遍全世界”的高調(diào)口號(hào)。從此，吉利扭轉(zhuǎn)方向，把財(cái)力、人力、物力向全球市場(chǎng)拓展。從過(guò)去以“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”為基礎(chǔ)的低成本運(yùn)營(yíng)，向以“技術(shù)領(lǐng)先”為導(dǎo)向，以提升品牌附加值為目標(biāo)的模式轉(zhuǎn)變，是汽車(chē)行業(yè)品牌洗禮的逼迫，也是吉利自上而下省悟以取得突破的不可逆轉(zhuǎn)的追求。

自下而上的反饋

大方向、大戰(zhàn)略依靠自上而下的省悟，而小問(wèn)題、小細(xì)節(jié)則更需要自下而上的反饋。從自上而下的省悟進(jìn)化為自下而上的反饋，才是企業(yè)保持清醒認(rèn)識(shí)的有效實(shí)現(xiàn)途徑，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極目標(biāo)。自上而下的省悟與信息傳遞，在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，有許多優(yōu)秀案例和一代佳話。而自下而上的預(yù)防、監(jiān)測(cè)和糾錯(cuò)機(jī)制的完善，卻是我們很多國(guó)內(nèi)企業(yè)需改進(jìn)的地方。在這一方面，國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。微軟就是一個(gè)很好的例子：微軟有個(gè)新加入公司的市場(chǎng)經(jīng)理，代表某個(gè)產(chǎn)品小組去參加一個(gè)商品展。回公司后，他興奮地發(fā)了一封電子郵件給整個(gè)產(chǎn)品小組：“我很高興地告訴大家，我們?cè)谶@個(gè)展覽中獲得了令人振奮的成績(jī)。十項(xiàng)大獎(jiǎng)中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)c祝吧！”令他沒(méi)想到的是，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)，他收到了十多封回信，信中大家提出了各種問(wèn)題：“沒(méi)得到的是哪一個(gè)獎(jiǎng)？為什么不告訴我們？為什么沒(méi)得到那個(gè)獎(jiǎng)？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個(gè)獎(jiǎng)？”

這就是自下而上的反饋，一種團(tuán)隊(duì)自我批評(píng)、自動(dòng)自發(fā)的體現(xiàn)。當(dāng)這種反饋在企業(yè)內(nèi)部形成一種習(xí)慣或者是機(jī)制，可以避免上層管理人員不切實(shí)際的判斷，可以更加及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，才能進(jìn)一步分析和優(yōu)化。正如比爾·蓋茨所言：“如果人人都能提出建議，就說(shuō)明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì)有前途。”

由外而內(nèi)的警醒

企業(yè)要保持清醒的頭腦，有時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊往往比內(nèi)部的“閉門(mén)思過(guò)”來(lái)得更加有威力。正如鴕鳥(niǎo)遇到勁敵，才會(huì)下意識(shí)地自我保護(hù)，采取某一個(gè)動(dòng)作回應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是企業(yè)自身的一面鏡子，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，反照自身的不足，并尋找超越對(duì)手的本領(lǐng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是企業(yè)前行過(guò)程中的一只鞭子，當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理疲軟的時(shí)候，對(duì)手狠狠的痛擊是自身極大的動(dòng)力來(lái)源。不僅僅需借力于對(duì)手，優(yōu)秀的企業(yè)更是要做到“兼聽(tīng)則明”，通過(guò)其他企業(yè)或第三方進(jìn)行診斷，如第三方市場(chǎng)調(diào)研、外部審計(jì)、管理咨詢、客戶反饋等。高速成長(zhǎng)的企業(yè)身邊總是伴隨著一群智囊團(tuán)，要善待身邊的這些智囊團(tuán)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，從而找準(zhǔn)調(diào)整的方向和步調(diào)。

鴕鳥(niǎo)面對(duì)敵人，是跑？還是躲？一念之間的決定，直逼生死。同樣，企業(yè)決策執(zhí)行的正確與否，直接決定其經(jīng)營(yíng)管理行為的發(fā)生方式、指向及效用大小。只不過(guò)，企業(yè)的執(zhí)行行為的發(fā)生往往不是在一人一念之間，而是多個(gè)人思維與經(jīng)驗(yàn)的碰撞與糅合。

人與事的合理匹配

人與事的合理匹配是企業(yè)執(zhí)行高效的保障。人的素質(zhì)和能力是否與職位、崗位要求相匹配，是所有企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都需關(guān)注的重點(diǎn)；人的能力與薪酬、業(yè)績(jī)的匹配，保證公平公正，也是企業(yè)人盡其才的必要條件。吉利集團(tuán)自從計(jì)劃將目標(biāo)投向海外后，其挖人的眼光也異常“挑剔”，尹大慶就是吉利為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而預(yù)先埋下的種子。果不其然，這位昔日曾任杜邦公司、華晨金杯汽車(chē)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，近幾年，在吉利海外并購(gòu)、資本平臺(tái)的構(gòu)建中起到了關(guān)鍵的作用。

企業(yè)更上一層地開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)工作，創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)會(huì)讓人的潛力不斷得到挖掘，從而讓人的成長(zhǎng)跟隨企業(yè)的發(fā)展處于同一個(gè)軌道。當(dāng)人與事的合理匹配成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這樣的企業(yè)才有了可持續(xù)發(fā)展的資本。

鴕鳥(niǎo)在逃跑的過(guò)程中會(huì)通過(guò)偽裝的方式盡可能地與周邊環(huán)境融為一體，以幫助規(guī)避天敵。而對(duì)于企業(yè)而言，只有通過(guò)不斷的改造提升，讓自己與發(fā)展潮流一致，才能有效控制未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)長(zhǎng)存。

企業(yè)可以爭(zhēng)做行業(yè)的領(lǐng)跑者，也可以是某一領(lǐng)域的表率，但只有那些適時(shí)調(diào)整方向，與周邊資源、環(huán)境融為一體的企業(yè)才是真正的長(zhǎng)跑冠軍。上世紀(jì)90年代初，“藍(lán)色巨人”IBM令人無(wú)法置信地陷入虧損困境，臨危受命的郭士納看準(zhǔn)了周邊環(huán)境的缺口，率領(lǐng)其他成員大膽對(duì)企業(yè)組織和經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)行改革。現(xiàn)如今，IBM從硬件制造向管理服務(wù)成功轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)敗為勝，重獲豐收。

在現(xiàn)代社會(huì)日趨動(dòng)態(tài)、不確定性更強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅局限于產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)行為系統(tǒng)的形成和把握成為了復(fù)雜多變環(huán)境里“適者生存”的關(guān)鍵，其在成熟演練下生成的整體靈活和智慧是“抗變”的基礎(chǔ)。