學習為“錢”而管理

一個一年內從100萬元的業績做到1000萬元的銷售員，給予更多的資源更大的激勵，會在兩年之內從1000萬元做到2000萬元嗎？

人員從某種意義上說就是企業的一種資源，資源一旦進入到企業就變成了資產，如何讓資產為企業產生更大的效益是非常重要的。

2007年上半年，惠普中國區前總裁孫振耀先生應萬科集團總裁郁亮之邀為萬科的經理人進行一次培訓。

具備豐富大企業經驗的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1000萬元，會在公司里面獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大很困難，會要求更多的資源和更大的激勵。比如：增加個人績效、獎金，增加公司的銷售投入（人員，廣告等等）

如何認識這個問題？首先需要思考兩個方面的問題：

一、金錢激勵對能力有用嗎？

對于同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是：否定的！金錢是可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。

二、能力越低的人對公司的資源浪費越多？

能力差的人業績是依賴在公司資源投入上的，在我們的周圍經?？梢园l現大公司里的平庸者。公司的實力不等于個人的能力！

如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人來做這個2000萬元的業務。

孫振耀先生此番話一出，當時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”！幾年來，萬科最大的變化是企業規模和市場份額迅速擴張，銷售業績從2003年的60多億元到2007年前9個月的367億元人民幣，這是一個了不起的成就。2004年萬科曾給自己設定了一個10年計劃、1000億元的目標和一個標桿企業。而如今萬科的增長已經超越了計劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業的轉變。在這個轉變過程中，比如高速增長所帶來的聯動反應可能會稀釋掉公司原有的管理資源。

今后的發展如何持續？這里面既有心態的問題，也有能力的問題。

一旦在這個方面想通了，萬科馬上開始針對此問題采取了一系列的管理改善計劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進更有能力的新人。萬科要做到1000億年銷售額，就要到全球去尋找做過2000億的人才。為此，萬科的人力資源總監親赴美國招聘經營過大公司的人才。萬科是一個管理措施堅決到位的公司，于是順利的完成了此項公司能力提升計劃。2010年萬科實現了年銷售額1000億的目標。

萬科非常好的處理了企業成長的核心問題——能力的制約。

由此可見，公司在不同的發展階段需要不同的人才來駕馭，公司的成長不能僅僅靠資源的投入。僅僅靠外部機會，即中國經濟的整體成長、本行業的持續自然發展等來拉動企業的發展，這種成長對所有的企業來說都是機會，但在激烈的競爭環境下要想成為領導者，就一定要超越整體經濟成長性，超越本行業的成長性，就要有能力推動企業的發展，就要有內部動力。超越平凡的才是能力，才是真正意義上的企業競爭力。

身為企業的老板我們可以不會具體地管理企業，但要學會正確區分并衡量員工的價值，要給那些為企業創造價值的員工不斷加薪，鼓勵他們繼續做正確的事；將最差的員工不斷地驅逐掉，削減經營的成本。這就要求我們的企業家要學會如何用管理對價值進行區分。

有的人看到這里也許會問，這樣做會不會太殘酷了？其實企業經營原本就是這么殘酷，因為它永恒的目標就是求發展。今天我們所需要重新思考的是，企業的價值是不是能夠從員工身上表現出來，員工所創造的價值能否保證企業持續穩定的發展，這才是企業的價值導向。

我們要對利潤進行重新思考，就一定要對企業經營中發生的經營成本作充分考慮：

第一，在資產運作中占用的資金；

第二，在企業日常經營中發生的費用；

第三，在生產過程中產生的直接成本。

企業家一定要牢記，要用發展來解決企業問題，如果確定要實現的目標，就要非常明確的衡量所付出的代價，把所有的成本都考慮在內，惟有這樣才能夠真正地認識資本的價值，才能把事情做得更好。但到目前為止，仍有很多的企業家不懂得最基本的財務價值，還在用業務的思維去管理企業。