大公司的創(chuàng)新思考

創(chuàng)新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領(lǐng)域的優(yōu)勢延伸到一個(gè)新的領(lǐng)域。

資深咨詢師、Innosight公司合伙人Scott D.Anthony（斯科特-D-安東尼）的提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)，我們正在進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新時(shí)代：隨著創(chuàng)新成本和創(chuàng)新門檻的不斷降低，大公司在創(chuàng)新競爭力方面的劣勢變少了，那些在大公司內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)意識(shí)的“創(chuàng)新催化劑”能夠利用大公司的資源、規(guī)模和品牌做出重大的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。而這種類型的創(chuàng)新是VC投資的小型創(chuàng)業(yè)公司沒有條件實(shí)現(xiàn)的，大公司的規(guī)模不再成為創(chuàng)新的阻礙，而是創(chuàng)新的基石。Scott舉了4個(gè)行業(yè)的大公司創(chuàng)新案例：醫(yī)療器械行業(yè)的美敦力，快速消費(fèi)品行業(yè)的聯(lián)合利華，農(nóng)業(yè)的先正達(dá)和IT行業(yè)的IBM。

對于Scott的觀點(diǎn)，我比較贊同對大公司創(chuàng)新類型的總結(jié)，但并不完全認(rèn)同現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入大公司創(chuàng)新時(shí)代的觀點(diǎn)。我認(rèn)為創(chuàng)新分為兩種類型：基因延伸性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，大公司利用自身的資源、規(guī)模和品牌在“創(chuàng)新催化劑”作用下的創(chuàng)新屬于“基因延伸性創(chuàng)新”，這種創(chuàng)新往往比較容易在大公司環(huán)境下成功，另外一種“顛覆性創(chuàng)新”幾乎無法在大公司成功。

基因延伸性創(chuàng)新

公司的基因是什么？基因指的是一個(gè)成功的公司在該領(lǐng)域競爭過程中，為了適應(yīng)商業(yè)競爭對自身的高度優(yōu)化，正是這種高度優(yōu)化乃至進(jìn)化，才能樹立起公司在這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位?；蚣饶軌虮ＷC公司在核心競爭領(lǐng)域的優(yōu)勢，同時(shí)又會(huì)成為公司擴(kuò)張到其他領(lǐng)域的障礙，這一點(diǎn)從許許多多大公司的競爭中都可以看到。例如：微軟公司在PC軟件時(shí)代呼風(fēng)喚雨，卻失意于互聯(lián)網(wǎng)；Google在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)執(zhí)一時(shí)牛耳，卻不敵Facebook的社交競爭；諾基亞曾經(jīng)是功能手機(jī)之王，卻衰落于智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精辟的總結(jié)了“基因決定定律”，即公司的基因決定了能否在一個(gè)新的領(lǐng)域有所建樹。即便是偉大的創(chuàng)新者蘋果公司，也未能突破基因決定定律，蘋果公司雖然在消費(fèi)電子硬件和軟件領(lǐng)域所向無敵，但是在社交領(lǐng)域的嘗試卻一敗涂地，Game Center也差強(qiáng)人意，iCloud雖有進(jìn)展，但迄今沒有發(fā)揮出來巨大的威力。

因此大公司創(chuàng)新成功的必要條件之一就是：創(chuàng)新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領(lǐng)域的優(yōu)勢延伸到一個(gè)新的領(lǐng)域。這種模式的創(chuàng)新我稱之為“基因延伸性創(chuàng)新”，Scott舉的4個(gè)例子莫不如是。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創(chuàng)新產(chǎn)品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看：

新浪的基因是互聯(lián)網(wǎng)媒體，新浪微博從運(yùn)營上繼承了新浪一貫的強(qiáng)媒體運(yùn)營模式，并且將自身積累的媒體資源優(yōu)勢強(qiáng)勢導(dǎo)入，所以迅速做大，產(chǎn)生了巨大的社會(huì)效益，打造了一個(gè)移動(dòng)新媒體。據(jù)最新調(diào)查顯示，新浪微博的訪問量移動(dòng)端流量已經(jīng)超過60%。

騰訊的基因則是個(gè)人通訊工具和個(gè)人休閑娛樂產(chǎn)品，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，QQ的產(chǎn)品有很多方面不再適合。微信雖然是遠(yuǎn)離騰訊總部的廣州研究院獨(dú)立創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個(gè)人通訊工具產(chǎn)品的基因，因而在微信產(chǎn)品嶄露頭角之后，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導(dǎo)入，達(dá)到了驚人的成功。

基因延伸性創(chuàng)新要成功，必須符合兩點(diǎn)：

一、創(chuàng)新產(chǎn)品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有Scott推崇的“創(chuàng)新催化劑”，也不會(huì)成功。

例如Google的社交產(chǎn)品Google+，始終不能對Facebook產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的威脅，這是因?yàn)镚oogle的基因是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，沒有社交基因；新浪曾經(jīng)大舉進(jìn)軍過網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，也一敗涂地，這是因?yàn)樾吕说幕蚴敲襟w，沿著媒體基因的創(chuàng)新才有可能成功；騰訊也不例外，騰訊在電子商務(wù)領(lǐng)域近年來的投資一直不遺余力，但是效果從來不彰，和Groupon的合作也黯然收場，盡管騰訊今年組織架構(gòu)調(diào)整，再次吹響了進(jìn)軍電子商務(wù)的號角，但我并不是很看好，原因就在于騰訊沒有電子商務(wù)的基因。

二、延伸的新領(lǐng)域要有這種基因產(chǎn)品的市場容納空間。

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個(gè)人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產(chǎn)品即為一個(gè)典型的例子，蘋果每個(gè)月iPhone手機(jī)出貨量大約1000多萬臺(tái)，iPad出貨量大約500萬臺(tái)左右，這兩者貢獻(xiàn)了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬臺(tái)，貢獻(xiàn)收入和利潤比例很低。我們設(shè)想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機(jī)，一年能有多少銷量？手機(jī)是人手一臺(tái)，電視機(jī)是一個(gè)家庭一臺(tái)；手機(jī)是兩年至多三年肯定要換，而電視機(jī)的更換周期至少有5年以上，假設(shè)平均一個(gè)家庭3-4口人，iPhone銷量應(yīng)該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個(gè)月只能賣出200萬臺(tái)而已，市場想象空間較小。

綜上所述，大公司要?jiǎng)?chuàng)新成功，如Scott所說，需要?jiǎng)?chuàng)新催化劑的推動(dòng)，需要大公司資源、規(guī)模和品牌的幫助，但更需要選準(zhǔn)創(chuàng)新方向和領(lǐng)域，即創(chuàng)新方向要符合公司基因，創(chuàng)新領(lǐng)域要有足夠市場容納空間。

顛覆性創(chuàng)新

除了基因延伸性創(chuàng)新之外，還有一種創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新。這種創(chuàng)新有巨大的破壞力，輕者它會(huì)破壞大公司的核心商業(yè)模式，重者它會(huì)埋葬整個(gè)行業(yè)乃至整個(gè)傳統(tǒng)市場。所以顛覆性創(chuàng)新幾乎無法在大公司實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣緝?nèi)部的阻力會(huì)輕易扼殺顛覆性創(chuàng)新的存在。而顛覆性創(chuàng)新恰恰是VC投資驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)型公司比較容易實(shí)現(xiàn)的。

顛覆性創(chuàng)新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創(chuàng)新的成功案例。一般來說，大公司要實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的前提條件是：改變公司基因。當(dāng)公司基因被改變以后，顛覆性創(chuàng)新就變成了順著公司基因生長的延伸性創(chuàng)新了，這樣就進(jìn)入了大公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，成功把握大大提高。

改變公司基因當(dāng)然是很困難的事情，但是也確實(shí)有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個(gè)具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，將被收購者的基因注入公司。例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔(dān)任蘋果臨時(shí)CEO，帶來了蘋果的復(fù)興。復(fù)興后的蘋果公司高管除了工業(yè)設(shè)計(jì)副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當(dāng)時(shí)的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復(fù)興的核心技術(shù)也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，后來的蘋果只是一個(gè)披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之后不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔(dān)任微軟首席架構(gòu)師，也意在改造微軟基因，加強(qiáng)微軟在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭力，但最終微軟公司未能因?yàn)槔讑W茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。

總之，從創(chuàng)新的角度來說，大公司創(chuàng)新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規(guī)模帶來的阻礙，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發(fā)展無力，各有各的苦衷。我認(rèn)為未來的創(chuàng)新趨勢應(yīng)該是大公司和創(chuàng)業(yè)公司齊頭并進(jìn)，而不是大公司憑借資源、規(guī)模和品牌優(yōu)勢的一枝獨(dú)秀。