CEO如何最大化人力資本

人力資本是當今CEO們面臨的最大挑戰，CEO們該如何做呢？

根據2013年“世界大型企業研究會”首席執行官的挑戰調查結果，人力資本——包括最好地發展、任用、管理和留住人才是當今CEO們面臨的最大挑戰。

當涉及到如何實現公司長期利益最大化時，很多公司和他們的CEO也許可以采納以下四條關鍵的以人為本的準則。這四方面是“偉大”公司顯著區別于其他“好”公司的地方。

1 對公司的價值和方向進行持續而簡明的傳播。

領導者必須能清晰表達公司的愿景、戰略和文化，這樣每個人才能知道公司對自己的預期、公司運作的機制，以及對公司成功而言至關重要的原則目標。如此，無論公司是處在一個飛速發展抑或發展速度不那么快的階段時，公司都能向前發展。如果CEO不能作為傳播愿景、文化和戰略的領導者，他將讓公司面臨陷入混亂和分裂的危險。

因為社交媒體現在具有強大的力量，它們能非常迅速地傳播事實和謊言，所以公司中的每個人都應該清楚公司的任務。當不滿的社會活動家、供應商或消費者發表對公司不利的言論時，公司的每個人都應有能力對這樣的言論作出反擊，因為他們很清楚公司的CEO為何奮斗，也知道公司的價值。

Google的創始人Larry Page一直不遺余力地在公開場合宣揚“Don't be evil”（不作惡）的公司信條，這句非正式的口號鼓舞了工程師們在做任何產品時都會首先以Don't be evil為前提。比如Google開創了Google AdSence的公平的廣告付費模式，并不會像別的公司一樣讓廣告影響搜索結果。而這種強烈的價值取向也保證了Google的工程師在醫療、交通等方面都作出了讓全世界受益的嘗試。

2 擁抱并推動人才，創立促進員工發展的學習機制。

公司之間最大的區別其實是人力資本的區別。CEO必須將推動人才發展視為首要任務之一。人才發展是創造長期價值的工具，所有公司必須依靠此才能歷經時間的考驗、保持卓越。

例如，亞洲公司增長的速度已經超過了組織形成自身管理體系的速度，所以他們往往聘請更有經驗的西方人才。這樣做很正確，也很重要，但同樣重要的是，在吸納西方帶來的最優秀的管理經驗和人力資本政策時，同樣也要通過發展內部的項目讓西方的經驗內化為組織的一部分。這樣全球化的管理實踐的訓練和發展，將會為亞洲的管理人員未來的領導力奠定基礎。

3 制定繼任計劃，培養繼任者應是每位核心管理人員的責任。

CEO和高級管理人員應該負責培養自己的繼任者，并且保證接替他們的管理者們應該比現任的管理者更優秀。這是保證公司持續發展的唯一路徑。讓我們看看喬布斯的繼任者蒂姆庫克，庫克從喬布斯那里學到很多。當蘋果需要他成為最高領導者時，庫克有能力直接上任，他保證了公司的持續發展。但同時，他也有自己對公司管理、投資者關系的看法，他也正在將蘋果打上他個人的烙印。

無論你的企業是家族企業還是跨國企業，提前培養接班者、賦予他們未來需要的經驗和技巧，考察他們的領導力和接任過程，才是一個好的繼任計劃。我們付諸這般努力，努力保證公司的成功，也要保證下一代領導者們更好地為成功做好了準備。

有趣的例子是，通用電氣在這方面的實踐非常成功。杰克韋爾奇曾被問到：如果他的高級管理人員被獵頭追逐、聘用到競爭者的公司或者去管理別的行業，他自己是否會覺得很受傷。但韋爾奇一直覺得，自己培養的管理者們如果去了競爭者或者別的行業，這將比別的任何途徑更好地讓他（與他們）締結商業關系。他相信，建立一個培養世界頂級領導者的機制，在很多方面比僅僅要求他們完成日常管理，更讓公司受益。

4 建立一個世界水平的人力資源體系，將有助于你實現以上三點。

要建立之前討論的準則，需要龐大的工作。傳播交流、培訓發展以及接任計劃。你需要一個高級管理人員全職處理這樣的事務——那就是你的首席人力資源官（CHRO）。傳統的人力資源官們需要處理福利和行政的事務、組織公司供餐，但這些不是當今以人才驅動的世界所需要的。如果你的首席人力資源官不能迎接挑戰，那就尋找一位能勝任挑戰的。

偉大的CEO和董事會們正在提高首席人力資源官的角色。他們希望首席人力資源官是一位有能力作出建議、挑戰他們的戰略伙伴，并且能推進我們討論的這些項目。你要以組織的每個部分的素質為榮，所以你需要建立一個世界級的HR體系。

人才管理是一個全職的工作，所以你的首席人力資源官將在你最大的資產——你的雇員的職業發展過程中，扮演關鍵的角色。

很顯然，聚焦于人才，比僅僅推動培養公司的領導者們要寬泛得多。