家樂福為何不敵本土零售商

家樂福的“進場費”模式被中百、大潤發等本土零售商擊敗的原因，在于對現代分銷渠道的不同理解。

現代零售渠道（包括超市和大賣場等）在中國各大城市扮演著愈來愈重要的角色，其銷售額占城市快速消費品零售市場銷售總額一半以上，增速高達14%。在充滿機遇的中國現代渠道，零售商如何獲得可持續性的發展？

我們的研究發現，盡管現代渠道提供了種類繁多的商品選擇，但只有一小部分品牌貢獻了絕大多數的銷售額。比如在衣物洗滌劑品類，前5大品牌在現代渠道的各大零售商均占該品類銷售額的65%左右。但在中國各地，各大零售商往往為了向供應商收取“新品上架費”，不斷增加商品數量，最終導致其貨架空間和運營資本不得不被銷售額極低的商品所占用。此舉影響有多大？通過對中國兩家大賣場在個人護理和飲料品類的數據分析，我們發現，銷售額排名后25%的商品僅占總銷售總額的3%甚至更低。

對零售商而言，應該謹慎運用品類管理向消費者提供合理的商品選擇。如果一味增加商品數量，有限的貨架空間和流動資金或將被那些貢獻極低的商品低效率地占用。目前，很多零售商只看到向供應商收取“新品上架費”的蠅頭小利，而忽略了其潛在的弊端，可謂“撿了芝麻丟了西瓜”。

如果零售商能有選擇地將銷售額極低的商品下架，就能避免過多的選擇困難與混淆，為消費者的購物提供便利，最終進一步提高銷售業績。例如，某家大賣場有選擇地下架了40%的低銷售額商品后，80%的消費者并沒有發現商品數量有所變化，甚至有15%的顧客認為商品選擇反而變多了。這一改變不僅方便了消費者對商品的選擇，更將銷售額提高了25%。

通過對現代渠道中大賣場業態的進一步深入研究，我們還總結了能給在中國市場追求可持續發展的零售商帶來更多啟示的發現。通過對上海和武漢這兩大城市的主要大賣場的研究證明，特定區域內市場份額的增長源自兩個驅動因素：零售商的門店數量和銷售面積。以武漢的中百為例，中百作為當地大賣場渠道的市場領導者，也擁有最高的滲透率。高滲透率的背后是中百數量眾多的門店——它在武漢共開設有71家大賣場，比第二名多出23家。

然而，擁有較多的門店數量是遠遠不夠的。零售商需要利用門店數量的優勢最終實現其消費者錢包份額（指某大賣場的購物者在該大賣場的年度支出占其在所有大賣場總銷費額的比例）——即鼓勵購物者更頻繁地光顧其門店購買商品，并在范圍更廣的品類中進行選擇。仍以中百為例，平均每戶家庭在過去一年訪問中百的頻率是18.6次，而其最強勁的競爭對手僅為11.2次。中百在吸引消費者購買更多品類方面也位列第一。平均每戶家庭過去一年在中百購買的品類數量高達26個，第二名僅為16.3個。憑借購買頻率和購買品類數量方面的絕對優勢，中百購物者的錢包份額幾乎是第二名家樂福的兩倍。

從全國范圍來看，中百、大潤發、華潤萬家和物美等領先的本土大賣場的購物者錢包份額率均高于沃爾瑪、歐尚、樂天超市、家樂福等國際零售商。本土大賣場的平均錢包份額為38%，而國際零售商僅為26%。

在未來，隨著現代渠道向規模較小城市的進一步擴張，“多品牌偏好”行為將更為普遍，品牌商需要相應增加對“多品牌偏好”品類的店內促銷投入。零售商應該與每個品類中的領先品牌進行合作，改善品類管理以期提高銷售額。更重要的是，零售商應立足于特定的目標區域，致力于在目標市場達到一定的規模并實現較高的滲透率。同時，采用有效的零售模式，增加消費者的購買頻率并鼓勵其提高消費支出，從而創造出色的零售業績，實現企業的可持續性發展。