如何加強工程項目成本管理

摘 要：自從我國加入世貿組織以來，國家在方方面面的領域行業都獲得了非常顯著的成就，其中在建筑行業取得的進步尤為顯著。現在我們的生活中不難看到很多規模較大的工程，不過因為這些項目自身有獨特的性質，比如規模龐大、資金巨大，對技術要求較高，最主要的是需要很長的一段時間才可以獲得收益。這些現象就無形中要求我們必須開展合理的工程成本控制活動。筆者正是基于目前面臨的這種背景環境，具體的針對工程展開分析，目的是為了合理的幫助相關單位控制好成本問題，更好的促進我們國家的經濟和社會的發展壯大。

關鍵詞：施工項目；成本管理；辦法

項目成本管理體系里的所有的內容都是相互聯系并且相互影響的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。

1 成本管理中面對的不利現象

1.1 項目經理沒有高效率的激勵以及約束活動

由于受到以往的管理體制的作用，公司在對項目經理部的各種管理、考核、獎罰的規章制度建立方面，進行的并不完善。部分單位開展的是項目經理綜合負責的模式，所有的內容，比如員工以及使用的物資等都有其一人控制，很明顯它的權限太大，而且沒有合理的約束機制，導致單位和其之間頻繁的出現矛盾，最終結局是權利有了，而成本控制反倒是無法順利開展了，單位的總體效益受到影響，不便于開展管理活動。

1.2 成本承包基數無效

目前，很多施工單位對項目承包基數的核定，都是按照合同價款，將其中的稅金、計劃利潤、勞保基金、上級管理費、部分臨時設施費等上交公司，將剩下的當成是基數，此法雖說比較的容易進行，不過劃分的并不細致，沒有分析道建設方案等等的一些要素，所以，該基數也不是非常的精準，不論是太高還是太低，都無法實現控制費用的意義。

1.3 關注事后的活動，不重視之前的內容

成本的獲取是存在在整個時期的，很多建設單位過分的重視后續的核算活動，然而忽略了前期以及過程中的管理活動，這就容易發生相關人員對項目費用的控制內容不是很清楚，對于具體的計劃等不明了，所以當建設活動進行的時候無法按照實際措施來開展工作，導致單位以及相關負責人都無法有效地獲知成本的具體狀態。

1.4 沒有切實的按照合約開展工作

很多單位在工程建設之前的時候都訂立了合約，不過當項目完成之后，并沒有按照合約來進行，首先是因為懲罰內容沒有詳細的論述，不便于進行，其次或許是因為別的一些要素導致其無法順利的實現懲罰。這種現象的存在就會使得合約不具備其應有的威嚴性特征，進而就會滋生一些不正當的行為，最終使得成本管控活動無法順利開展。

2 開展成本管理使用的措施

2.1 落實項目經理成本承包制

2.1.1 合理核定承包基數

公司對外簽訂合同的價格，反映的是公司經營水平，因為所有的項目都是獨特的，所以當項目組形成后，項目經理應組織成員，對投標中每一分項分部，根據定額、已簽材料合同、分包合同、管理人員的配制、各種材料的損耗率及管理費等資料，按合同和規范可能發生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一分部的成本，然后匯總成項目的總成本。

2.1.2 論述清楚互相的權責

在合約中，除了常見的權責內容之外，還應明確是在按合同條件、規范、圖紙及工程量清單施工，并在保證質量、進度完成和交付使用的前提下，由項目經理承包上述成本。而且，合約還要論述，經理部關成員由單位相關部門明確，這樣就可以避免不當的人事關系存在，經理只可以對成員進行活動分配。關于物資的采買之類的內容，除了非常少量的物資以及變更內容可以讓經理人訂立之外，別的都要由單位的負責人同意負責。

2.1.3 確保懲處措施科學合理

項目經理部是公司最基層的生產部門，它的活動效果會直接的關乎到單位的效益。制定懲處措施的時候不但要分析到單位的預期利潤，還要確保經理人有適當的壓力。是風險以及效益并存的局面，要通過合理的方法，確保成本得以掌控。而且當項目竣工之后，要認真地按照之前訂立的措施來進行，只有這樣才可以體現出制度的威嚴，只有這樣才可以確保后續的管控活動能夠得以吸取經驗教訓。

2.2 合理的選擇物資供應單位以及分布機構

2.2.1 建立分包商、材料商資料庫，以便選擇合適的分包商和材料商公司應為曾經合作過的分包商和材料商建立檔案，并在工程進行期間或竣工后，由公司有關人員和項目經理共同對他們進行考核。通過評價，對表現差的及時除名，并加入信譽好的新分包商和材料商，以避免選擇不當，中途變更時，分包商及材料商籍此討價還價，造成項目成本增加。

2.2.2 由公司組織進行分包合同及材料采購合同的簽訂

分包合同及材料合同應通過公開招標或議標的方式。由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商和材料商就合同價格和合同條款協商討論，經雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。

3 認真做好建設時期的控制工作

3.1 落實項目成本責任制

項目的成本管理是通過項目經理部全體人員完成的，為有效控制成本，項目經理要將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，同時根據公司對項目經理部獎懲辦法，制定相應獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使成本降低成為每一位管理人員的自覺行動。

3.2 合理組織材料進場，降低材料損耗

材料費在項目成本中占有相當大的比重，應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。過早增加二次搬運費和保管費，過晚影響進度造成誤期罰款或增加趕工費。另外還應把好材料領料關和損料關，降低材料損耗率。

3.3 針對技術方法來進行掌控活動

在對關鍵的施工方案開展好必要的論證工作以后，應該大范圍的使用具有科技含量低工藝以及施工措施等，通過合理的方式來對成本進行掌控。技術方法是項目開展所必須的前提。通過資料顯示，物資費用在所有的費用中占據大約百分之七十的比例。所以，必須合理的選擇工藝以及物資。

4 完善項目成本監控體系

4.1 以項目為單位單獨列帳

當訂立好合約后，項目經理部應是內部獨立核算單位，全部支出情況都要經由總部，而且單獨設置，這樣做是為了降低發生私自轉賬等問題的幾率。

4.2 做好項目成本計劃

成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理系統運行的基礎和先決條件，應當根據內部承包合同確定的目標成本、施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定項目月季成本計劃和項目總成本計劃，作為控制施工過程中生產成本的依據。

4.3 加強項目成本核算和分析

必須建立完整的成本核算帳務體系，正確收集成本實際數據，并根據這些信息，運用專門的科學方法，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，分析費用節省以及使用過多的要素，然后急急的探索合理的措施。

4.4 及時進行竣工總成本結算

當項目竣工之后，經理部就會進行別的工程，因此要組織員工，認真地對場地的物料以及設備等進行清理，對于多余的員工要解聘，而且要負擔各項費用，這樣就不會出現項目完成后，仍然存在相關費用的問題了。

5 結束語

通過上文的敘述，我們得知，單位只有做好成本管控活動，才可以切實的提升其管理能力以及總體的效益，只有這樣才可以帶動單位朝著更加合理有效地方向發展邁進。