霍華德·舒爾茨：咖啡帝國之王

告別貧民窟的苦難，憑眾所熟知的咖啡飲品打造了一個超級零售帝國；運用情感做鏈接，將旗下員工精鑄為企業(yè)價值觀的化身；顛覆大眾化營銷，使顧客體驗的無形力量凝聚成撬動市場的強大杠桿；激活純正的商務元素，讓一度偏向的商業(yè)巨輪歸入正軌——星巴克的掌舵人霍華德·舒爾茨平民式的創(chuàng)富傳奇，帶給人們的除了驚羨和折服之外，更多的則是尊崇與敬畏。

發(fā)現(xiàn)星巴克

兒時的生活記憶在霍華德·舒爾茨的腦海中格外地凄慘與悲涼。雖然按照政府的“貧民安頓計劃” 舒爾茨的父母帶著三個孩子在紐約布魯克林區(qū)得到了一個住所，但那卻是一個面積十分狹小、門廳又矮又黑、以及墻壁上依然留著彈孔的危房。與住居在這里的所有社會底層窮人一樣，舒爾茨全家每天要忍受著頭頂上飛機掠過時留下的刺耳轟鳴聲、推擠如山的生活垃圾散發(fā)出的難聞刺鼻味，以及來自露天廁所源源不斷的惡心臭味……。

作為家里的頂梁柱，舒爾茨的父親靠著開卡車運送衣服和尿布所賺取的微博收入維持著全家的生計。按照舒爾茨后來的說法是，盡管父親同時做了兩三份工作，但他每年的收入從來沒有超過2萬美元。更令舒爾茨無法接受的事實是，自己7歲那年，父親送貨時不慎在冰上滑倒，不僅摔斷了左腿，而且胯骨也斷裂了。那時候的藍領工人沒有任何保險，舒爾茨親眼目睹了失去勞動能力的父親被無情解雇，全家人的生活頓時陷入困境。無奈，作為家中長子的舒爾茨只能每天早起送報紙以接濟家用，稍大一點后，舒爾茨還到餐館洗過盤子，到制衣廠打過小工。

苦能勵志。貧窮的家境無疑讓舒爾茨改變自己命運的欲望變得異常強烈。為了贏得體育獎學金上大學，舒爾茨在高中時期開始發(fā)奮踢美式橄欖球，最終得到了北密執(zhí)根大學的運動員獎學金。大學畢業(yè)后，舒爾茨進入瑞典家用器皿企業(yè)施樂公司，由于吃苦肯干而且業(yè)績突出，26歲時就晉升為副總裁，并兼任美國子公司總經理。優(yōu)厚的薪金不僅使舒爾茨在兩年不到的時間中買上了住宅，并且娶了一個如花似玉的妻子。

機遇還在垂青于有心人。在巡視下屬銷售門店時，舒爾茨發(fā)現(xiàn)了西雅圖一家名為星巴克的小公司。在那里，他遇到了自己有生以來所喝過的最濃烈的咖啡，他驚喜地拿起柜臺上的電話告訴妻子：“我在上帝的國度！”

星巴克由杰里·巴登等三位喜歡咖啡的合伙人聯(lián)手創(chuàng)建。從西雅圖回來之后，舒爾茨先后三次給星巴克的幾位創(chuàng)始人打電話提出入伙加盟的請求，但都被對方委婉地拒絕。但是，幾乎為星巴克著迷的舒爾茨已經很難醒過來。他開始不厭其煩地給星巴克公司打電話，而在無數(shù)次被拒之后，舒爾茨向對方提出了為星巴克工作可以不領取薪資報酬、而是把工資轉換為在星巴克股份的就職條件。努力并沒有白費。巴登等三位創(chuàng)始人最終向舒爾茨敞開了星巴克的大門，而且委以舒爾茨星巴克市場部和海外零售部經理之職，主要負責星巴克的市場開拓工作。

打造“咖啡國”

來到星巴克第二年，舒爾茨到意大利米蘭參加一個關于國際家庭用品的商業(yè)展覽會，也正是這一次會議徹底改變了舒爾茨的商業(yè)人生。在從旅館步行到米蘭展覽會議中心的路上，舒爾茨發(fā)現(xiàn)街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家人氣都非常旺盛。懷著好奇的心情，舒爾茨走進了一家意大利咖啡館。“歡迎光臨”，門口迎賓生笑容可掬地將舒爾茨帶進了店內；“濃縮咖啡？”場內服務生在得到了舒爾茨的應允后將一杯剛剛煮好的咖啡熱情地送了過來。此時，舒爾茨已經完全明白，這是一家只銷售咖啡飲品和不售賣咖啡豆的咖啡館，其經營方向完全不同于星巴克。

應當說在米蘭咖啡館舒爾茨得到的最大收獲是一種從未看到過的顧客消費滿足感。在那里，顧客來到咖啡館總是找到一個位置坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人或者與服務生聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了晚上下班還是先到咖啡館轉一圈才回家。整個咖啡店看起來像一個小社區(qū)集會的場所。舒爾茨深深感受到咖啡已經成為當?shù)匾獯罄松畹囊徊糠?，咖啡店里那種放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓，而不僅僅是一杯咖啡。體驗的沖擊如同一道閃電直穿心靈，舒爾茨似乎強烈感受到一種難以言表的浪漫情懷和社區(qū)情結的召喚，他決心從本質上改變星巴克。

回到西雅圖后，舒爾茨興致沖沖地向巴登等人提出了改造星巴克的建議，即將星巴克從出售咖啡豆和咖啡設備轉變到提供新鮮咖啡飲品，并在交通最繁忙的市區(qū)中心開設咖啡吧，在吧內增加咖啡座，同時加上背景音樂，創(chuàng)建一種飲用咖啡的氛圍，讓在店內飲用咖啡成為美國人生活的一部分。然而舒爾茨的建議卻得到了巴登等人的強烈反對，理由是，星巴克是零售業(yè)者，不是餐廳或酒吧，而且公司很賺錢，不必冒風險和另辟蹊徑。此時，失落和失望的舒爾茨決定考慮離開星巴克。

妻子的支持成為了舒爾茨單干的又一動力?；艘粋€多月時間，妻子不僅從朋友那里融來了380萬美元的資金，而且還動員父親拆借出了一筆款項。令舒爾茨沒有想到的是，巴登也愿意提供150萬美元的投資支持。萬事俱備，只欠東風。1985年，舒爾茨創(chuàng)建了第一家咖啡飲品專賣店，而且生意出奇地好。開業(yè)六個月后，新店每天的接待量超過一千多名顧客。一年之后，舒爾茨在西雅圖開了第二家和第三家新店。

更大的機遇鬼使神差般地降落在了舒爾茨的頭上。由于經營出現(xiàn)困難，巴登等人決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標。得知消息的舒爾茨近乎狂喜，他閃電般地作出了出手購買的決定，并得到了公司股東的普遍支持。五個月后，星巴克公司歸屬于舒爾茨名下。而在股東的擁戴之下，35歲的舒爾茨走上了星巴克公司主席和首席執(zhí)行官的席位。

接手星巴克的當年，舒爾茨不僅在芝加哥開了首家遠離西雅圖的濃縮咖啡店，而且從此之后開始根據(jù)自己的愿景對星巴克進行徹底改造。除了起初開發(fā)出的每杯一美元的基本飲品外，舒爾茨拓展出了更多異域風味的咖啡飲品，如濃縮咖啡、奶沫咖啡、拿鐵冰咖啡和摩卡咖啡。當然，舒爾茨最為得意的還是自己一手打造而成的星巴克咖啡帝國。最新資料顯示，星巴克目前全球有18200家咖啡店，在世界58個國家中有20萬家經營伙伴，平均每周有7000萬名顧客光臨星巴克，月均賣出咖啡兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售每月就達6億美元，在此基礎上，星巴克集團銷售總額達117億美元，市值已經突破400億美元。

將心注入

每天清晨起床，舒爾茨做的第一件事情就是喝咖啡，其中星巴克產的印尼咖啡是舒爾茨的首選。在品嘗鮮美咖啡的同時，舒爾茨經常喜歡隨手翻起自己早年寫成的那本名為《將心注入》一書。在這本關于星巴克的自傳中，舒爾茨毫無保留地托出了星巴克的管理精髓。在舒爾茨看來，星巴克的商業(yè)模式可能不是最好的，但星巴克對員工的尊重和敬愛以及由此產生的吸引力與向心力卻是全球企業(yè)所無法比擬的。

的確，按照舒爾茨的說法，星巴克最重要的資產首先是員工，其次才是顧客和股東，管理層已經形成與員工平等互信和分享成功的牢固關系。在星巴克，員工并沒有像其他企業(yè)一樣被稱為“雇員”或者“工人”，而是被尊稱為“伙伴”，而這種“伙伴”稱謂中所包含的豐富內容就集中體現(xiàn)在由舒爾茨親自設計并在整個企業(yè)力推的的星巴克員工福利體系。

早在25年前，舒爾茨就向董事會提出一項提議：擴大員工醫(yī)療保險的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個小時以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險。但這個提案卻遭到了董事會的否決，理由是成本支出太大并容易惡化公司的財務狀況。不過，舒爾茨卻認為，星巴克每培訓一個新員工的費用一年需要3000美元，而一個全職雇員全年醫(yī)療福利保險費用只有1500美元，如果通過推廣醫(yī)療保險減少人員流動性，星巴克就可以節(jié)省一大筆培訓和招聘的開支。十分重要的是，舒爾茨已經發(fā)現(xiàn)員工高度的流動性必然會影響顧客的忠誠度，因為無論是烹調咖啡的師傅還是托盤服務生，他們都非常熟悉經常來星巴克的消費者的消費習慣和愛好，一旦這些人離開，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就中斷。

舒爾茨的說理性堅持終于換來了董事會對其醫(yī)療保險提案的最終認可。目前，星巴克所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險，同時星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費用。應當說，星巴克是當時全世界惟一一家這么做的私人企業(yè)，也是惟一一家這樣做的上市公司。值得關注的是，隨著該項福利的發(fā)展，星巴克為員工所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫(yī)療、健康咨詢和精神治療等各個醫(yī)療保健領域。

讓“伙伴”更加感動與驚喜的舉措還自后頭。隨著星巴克登陸道瓊斯股票市場，公司出現(xiàn)了快速發(fā)展，贏利屢創(chuàng)新高。此時的舒爾茨不失時機地提出和推行了一項新的員工計劃——“咖啡豆股票”計劃。按照該計劃，任何“伙伴”在工作90天 （其間每周需工作至少20小時）以后都可按照股票購買計劃購買股票期權，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠。資料顯示，星巴克公司的股票期權待權期為5年，從1992年上市到今天，星巴克股票價格在過去20年中增長了50多倍，如果員工一直持有股票期權，其所獲得的收益無疑是一個可觀的數(shù)目。

舒爾茨承認自己對員工福利的建設情有獨鐘與曾經的成長經歷高度相關。他親眼看到了沒有任何福利保障的父親失去工作時的那種無奈與茫然，也體嘗到了全家在父親受傷之后跌入生活困境的切膚之痛。因此，在《將心注入》這部書中，舒爾茨這樣寫道：“這段經歷讓我開始有了夢想，就是建立一個能夠將公司的成功和財富與公司里每一個人一起分享的企業(yè)，建立一個我父親沒有機會工作過的公司，建立一個父親從來都沒有享受過的待遇的企業(yè)”。

舒爾茨的真誠與良苦用心無疑換來了豐厚的回報。資料顯示，在全球零售和餐飲行業(yè)里面，星巴克是員工流失率最低的企業(yè)之一，同時不管是平時還是周末，許多員工乘坐紅眼航班出差時都會主動購買折價最低的機票。而一個至今讓舒爾茨津津樂道的故事是，公司曾經每年光是將多出來的蒸牛奶倒入下水道這一項就要浪費幾千萬美元，但后來員工自行設計，在牛奶壺內放一個鋸齒狀內環(huán)，從而幫助調制咖啡者掌握一杯咖啡的牛奶兌入量，此舉為星巴克每年就省下了幾百萬美元。

神奇的體驗元素

根據(jù)著名咨詢公司InterBrand公布的最新調查結果，在跨國企業(yè)品牌影響力的排名中，星巴克是僅次于蘋果和Google 的全球最具影響力的第三大品牌。而舒爾茨對這種影響力來源的解釋是，并不是廣告的力量而是消費體驗元素讓星巴克變得如此之強大。在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時，舒爾茨直言道：“當你詢問顧客，如果你只想要一杯咖啡帶走，你是否需要得到應有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的價值就由這杯咖啡所決定，以及咖啡師在這個過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激……。

在傳統(tǒng)的市場營銷理論看來，消費者看到一種品牌兩、三次之后才會愿意掏錢買它，才會信任它，因此，廣告營銷成為了服務類企業(yè)不二的市場拓展手段。但奇怪的是，直到目前為止，星巴克所投入的廣告費用只有區(qū)區(qū)1000萬美元，而且零售業(yè)通行的以顧客調查深挖消費需求的做法也被舒爾茨所顛覆，在舒爾茨的日程安排中，他必須平均每周進入25家星巴克門店去與顧客直接溝通，這樣可以在使自己直接體驗的同時也捕捉到消費者的體驗熱度。

一般企業(yè)的管理者都不太注重所在建筑物的外形設計，但舒爾茨認為門店外觀造型也能非常強大地向顧客傳導消費體驗并從中獲得滿足。據(jù)悉，在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業(yè)的設計師和藝術家，專門設計全世界的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據(jù)當?shù)氐纳虡I(yè)圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎上，又盡量發(fā)揮了個性特色。

店內消費體驗應當是星巴克體驗元素的最核心部分。舒爾茨曾這樣給自己的公司作出定位，即星巴克不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。在舒爾茨看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所，其中家是第一空間，辦公地點是第二空間，而星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的“第三空間”，是一個讓消費者產生歸屬感的地方。因此，進入星巴克，人們既可以閉上雙眼盡情陶醉于美妙的音樂，也可以按各自所需頻繁變換消費座位，更能與服務人員輕松地談笑風生。

基于優(yōu)厚福利體系基礎之上的員工良好的敬業(yè)精神以及對待顧客的熱情態(tài)度直接提升了星巴克的客戶消費體驗質量。由于公司良好的文化土壤和氛圍真正讓員工感覺到尊重和快樂，他們會用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質體貼的服務。因此，在星巴克，人們看不到服務生將飲品放在客人面前后轉身而去的現(xiàn)象，每一個員工都力求與顧客發(fā)生情感聯(lián)系，這種“熟客文化”構成了星巴克能夠迅速風靡全球的引力。

2008年，金融海嘯的襲來打破了舒爾茨生活的平靜。星巴克遭遇了季度巨虧670萬美元和全年利潤萎縮69%的殘酷現(xiàn)實。本已隱退的舒爾茨不得不做出再度出山的決定。通過裁員、關閉部分門店，減緩新店開張速度等手段，并采取“將體驗還給消費者”的舉措使舒爾茨得以力挽狂瀾。在舒爾茨復出一年半后，星巴克完成了整體盈利的華麗轉身；復出四年后，星巴克2013年第一財季的業(yè)績增長率達到了11%，營業(yè)收入抵至創(chuàng)紀錄的38億美元。星巴克終于重獲新生。

（作者系廣東技術師范學院經濟學教授）