論施工企業(yè)的財務集中管理

【摘 要】企業(yè)管理的核心是財務管理。對于施工企業(yè)，尤其是國有大型施工企業(yè)來說，其生產的分散性、流動性，以及企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境、內部產權結構等特征決定了財務集中管理成為施工企業(yè)關注的焦點。本文首先介紹財務集中管理的內涵及意義，然后對施工企業(yè)財務集中管理中的常見薄弱環(huán)節(jié)進行分析，最后提出財務集中管理的改進對策。

【關鍵詞】施工企業(yè)；財務管理；財務集中管理

隨著經濟體制改革的進一步深化，市場競爭的日益激烈，我國的施工企業(yè)也由曾經的粗放型管理逐步過渡到科學化、規(guī)范化管理模式。財務管理向來是施工企業(yè)管理的核心，因此如何建立有效的財務管理模式，找到適合企業(yè)發(fā)展的經營之路，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就成為現代施工企業(yè)需要迫切解決的頭等大事。本文以下對施工企業(yè)集團的財務集中管理提出自己的看法和建議：

一、財務集中管理的內涵及意義

1.財務集中管理的內涵

財務集中管理作為企業(yè)財務管理模式中的一種，在對企業(yè)財務活動的事前、事中、事后管控過程中，突出了“集權”的特點。具體來說，財務集中管理就是指站在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略角度，以企業(yè)整體價值最大化為目標，在一定的制度保障下，利用各種財務手段加強對財務管理活動的引導、調節(jié)、控制、監(jiān)督的管理活動?，F在施工企業(yè)中常實施的資金集中管理、會計集中核算等，都是財務集中管理的具體形式。

2.財務集中管理的意義

選擇一個恰當的財務管理模式對于施工企業(yè)來說有著至關重要的意義，其對企業(yè)的長治久安能夠產生深遠的影響?？v觀中外歷史，成功的國際性大企業(yè)集團，例如萬科、?？松汀⒂谄嬷Z爾鋼鐵等，都將戰(zhàn)略、財務、人事等權利集中于母公司，選擇了側重于集權的擇中式管理模式。我國的施工企業(yè)，尤其是大型施工企業(yè)集團，下屬分公司眾多，分公司下屬項目部眾多，其生產產品的分散性導致了一定的分權是必須的，但是施工業(yè)務在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心地位及其產品的成熟性，又決定了施工企業(yè)應當進行適當的集中管理。財務集中管理，能夠給施工企業(yè)帶來的直接好處是：降低企業(yè)成本，提高企業(yè)財務管理效率，規(guī)避信息失真、信息滯后、信息管理成本高等問題，加強企業(yè)對下屬單位的控制等。

二、施工企業(yè)集團財務管理中的薄弱環(huán)節(jié)

目前，我國的施工企業(yè)集團在內部管理方面還不是很成熟，財務管理、控制方面等還存在著諸多問題，例如機構設置不合理、內控體系不完善、財務激勵機制失控等，造成一些企業(yè)集團財務監(jiān)管失控、工作效率低下、績效成績不理想等。具體表現在以下幾個方面：

1.財務管理思想缺乏科學性

財務管理思想是指導企業(yè)財務管理的關鍵，若是缺乏科學的指導思想，就會制約企業(yè)的發(fā)展。一些企業(yè)還沒有確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，或者在籌資決策時不能充分地權衡資本成本，對資本結構沒有統(tǒng)籌考慮，或者在投資決策時忽視機會成本與風險報酬等，都是財務管理思想缺乏科學性的表現，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.資金集中管理體系不健全

我國企業(yè)集團財務管理中最根本的問題就是資金管理，資金管理中最根本的問題就是資金集中管理體系。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，已經摸索出多種資金集中管理模式，但仍然缺乏資金集中管理體系，沒有明確的母子關系和資金管理相關機構的關系，各個子公司多是以自身利益為重，首先追求自身的財務目標，而忽視各機構之間的協(xié)調配合，也就致使企業(yè)集團的整體利益最大化不能實現。企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的信息管理平臺，財務數據、資金結算和投融資管理等不能實現集中，集團決策者也就不能及時、準確、全面地掌握相關信息，進而不能對整個集團內部的資金進行有效地管理與控制。

3.籌資管理體系不完善

目前施工企業(yè)集團財務集中管理程度不高，很大原因是因為沒有將整個集團的資金缺口集中，由集團統(tǒng)一進行籌資，而是由集團總部對各個下屬公司的籌資計劃進行審批，再由各個下屬單位在受批范圍內向指定對象進行自行籌資，這樣分散的籌資方式也就無法實現集團統(tǒng)一籌資帶來的成本節(jié)約的好處。這種分散型籌資帶來的現象是，一方面，資金富余的下屬單位將大量資金沉淀在集團外部，而形成對比的是，一些資金短缺的下屬單位卻要向銀行大量借款才能正常發(fā)展，導致整個企業(yè)集團的利差損失很大。

4.信息溝通機制不暢通

我國的企業(yè)集團已經開始逐步實現信息化、網絡化，但是依然存在網絡化程度低的情況，難以對其成員企業(yè)的資金賬戶實現及時監(jiān)管與控制?？臻g的限制、時間的限制，使得企業(yè)集團與下屬成員單位，企業(yè)之間各個部門之間，信息掌握不及時、不統(tǒng)一，總、分賬之間對賬也不及時，導致信息之間形成了“孤島”。要將這些信息“孤島”連接起來，就必須應用信息技術，才能實現信息之間的暢通和信息集中管理、動態(tài)管理。

三、財務集中管理的改進對策

1.強化財務集中管理理念

施工企業(yè)集團要實現財務集中管理，首先就需要強化財務集中管理理念，將財務集中管理理念列入到日常議事日程上來，組織集團財務人員學習相關政策、法律、法規(guī)和業(yè)務知識等，以確保企業(yè)財務人員的業(yè)務素質、綜合素質等得到提升，確保企業(yè)財務人員全心全意為企業(yè)服務，貢獻自己的聰明才智。

2.實現資金集中管理

要實現資金的集中管理，首先需要建立貨幣資金全額回籠制度。施工企業(yè)集團下屬單位眾多，施工流動性大，施工項目每到一處施工，就需要建立一個外埠賬戶，各個施工項目各自為政，獨立核算，資金分散，導致管理上存在困難。這就需要施工企業(yè)集團對資金進行集中管控，按照項目資金計劃審議撥付的方式對資金實行管理，以實現內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控。這樣施工企業(yè)集團能夠及時、清晰地了解下屬單位的資金流向與使用情況，能夠使得資金在整個集團內部充分實現有效利用；其次，要推行現金全面預算管理制度，嚴格控制資金的事前、事中支出，確保資金的有序流動。施工企業(yè)集團應當建立預算的編制、審批、監(jiān)督的全面預算控制系統(tǒng)，預算編制采用逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法。一旦確定預算，也就成為企業(yè)內部組織施工生產活動的法定依據，也就成為企業(yè)控制資金的指導性文件。應注意，現金預算的編制要本著“量入為出、節(jié)約使用、保證重點”的原則編制。

3.實施“會計委派制”

施工企業(yè)集團將以往分散型的財務人員管理體制改變，實施財務人員的集中管理，是實現財務集中管理的重要保證。會計委派制，能夠完善企業(yè)集團的法人治理結構，實現施工企業(yè)集團對下屬單位的有效監(jiān)督。各個施工企業(yè)集團可以根據自身的實際情況和特點，設置形式多樣的會計委派制，這對于強化財務事前、事中的及時監(jiān)督，防范信息不對稱等問題的發(fā)生，有著重大意義。

4.建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)

施工企業(yè)集團應當不斷推進企業(yè)的信息化建設，提高集團的硬件水平，建立完善的數據體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上能夠實現集中監(jiān)控，這不僅需要對企業(yè)集團的財務資源進行整合，也需要對企業(yè)的物質資源進行整合。因此，需要利用ERP、Internet等信息技術對企業(yè)的信息流、資金流進行有效地集成與優(yōu)化，建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)。這樣，不僅能夠實現企業(yè)集團對內部資金流的實時監(jiān)督與控制，避免資金的分散與賬外循環(huán)等，還能實現集團內部信息的有效溝通與快速反饋，降低信息不對稱而造成的逆向選擇風險的概率。

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