淺析項目費用計劃與控制在項目管理中的應用

一、項目費用估算及預算過程

1、項目費用估算

項目費用估算是估計未完成項目的各個活動所必需資源費用的近似值，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實現項目費用控制，首先要進行成本估算，主要包括人工、原材料、設備、管理費用等。

一般來說，常用的費用估算方法有經驗估算法、類比估算法、標準定額法等。但這些方法均需依賴經驗或成熟的數據，如經驗估算法需要專業人員有高超的技術水平和豐富的工程經驗；類比估算法需要有類似項目作為參考依據；標準定額法需要事先制定產品定額費用。然而，在實際工程中，項目費用估算存在不可預見性及不確定性，這主要是因為項目和計劃變化多端，一方面很難找到可以借鑒的經驗數據或類似項目，另一方面依靠專業技術人員的知識與經驗具有偶然性，費用估算的質量難以保證。而且，在一些工程總投資及規模較大的項目實施中，還需要考慮人工成本結構變化、原材料價格波動、利率波動等因素。

因此，在實際工程中，我們建議采用工料清單法，即利用WBS方法，把項目任務進行合理的細分，給出項目人工物料清單，而后對各項物料和工作的費用進行估算，最后加總得到總費用[1]。

2、項目費用預算

項目預算也稱項目費用計劃，其目的就是在費用估算的基礎上，將估算的項目費用基于WBS分配到每一項具體的工作上，并確定整個項目的總預算，其實質是給每一獨立工作分配全部費用，而后將預算費用支出進行累積，以獲得度量項目執行的費用線[2]。費用線將作為度量和監控項目實施過程中費用支出的依據。

項目預算的方法基本上與項目估算的方法類似，值得特別注意的是，利用WBS方法進行項目預算時，也存在一定的博弈性弊端，即當基層人員認為高層人員對其編制的預算會進行削減時，他們會有意識的高估自己的資源需求，這樣的做法使得高層人員更加深了預算中含有水分的印象，進而形成博弈的怪圈。

這就要求我們要建立誠信、互信的項目預算理念：基層人員要本著實事求是的態度，認真做好每一項工作的費用預算，力求使總預算貼近實際，準確度高；高層人員也應對基層人員充分信任，不要盲目的刪減預算，要以實事求是的精神加強與基層人員的溝通，監督其完成項目預算工作。

3、預算結果修正

預算工作完成后，應將總預算和其他相關的邊界條件匯總，進行建設項目經濟評價，參考經濟評價結果的指標，如財務凈現值、內部收益率、投資回收期等參數，對預算費用進行反修正，以滿足公司及相關單位對項目的要求。總預算的修正，對于預算準確性的提高意義重大，對項目實施階段的費用控制也有深遠的影響。

二、項目費用控制方法

1、價值工程

價值工程原理可以用來控制工程費用。按價值工程的公式V=F/C，提高價值的途徑有5條：

★功能提高，成本不變；

★功能不變，成本降低；

★功能提高，成本降低；

★降低輔助功能，大幅度降低成本；

★成本稍有提高，大大提高功能。

然而，價值工程理論存在一些缺陷，在實際應用時應特別注意。首先，價值工程所謂的“價值”沒有考慮時間因素。隨著社會生產力的不斷發展，時間所間接賦予的價值內涵越來越巨大，它對事物發展的影響越來越巨大。其次，價值工程所謂“功能”和“成本”的內涵僅限于社會的經濟方面，而沒有涉及政治和文化方面。

2、掙得值分析

掙得值分析法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種辦法，其通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施進度和費用的偏差，從而達到判斷項目執行狀況的目的，其特點在于以預算和費用來衡量項目的進度。

其基本參數有：計劃工作量的預算費用（BCWS），已完成工作量的實際費用（ACWP），已完成工作量的預算費用（BCWP）。其評價指標有：費用偏差（CV），進度偏差（SV），費用執行指標（CPI），進度執行指標（SPI）。

在實際工作中，除了應用各指標進行分析外，還將BCWS、ACWP、BCWP三條曲線構成曲線圖，以更直觀的反應預算、實際成本和收益值之間的關系。理想的狀況是BCWS、ACWP、BCWP三條曲線靠的很近，說明項目費用控制情況良好，按照原定計劃及預算順利執行。

3、偏差控制法

在掙得值分析法的眾多指標中，費用偏差（CV）應是項目費用控制中需要著重注意的指標。在獲取費用偏差后，要集中全力在那些有負費用偏差的任務上，以減少費用或提高工程實施效率；同時，應根據費用偏差（CV）值來確定采取糾偏措施的優先權。通常，兩類項目具有普遍的優先權：馬上就要進行或剛剛開始的工作及預計項目費用較大的工作。

三、項目進度與費用的協調控制

進度與費用的協調控制，在建設項目管理中具有重要的意義：一方面，可以減少項目實施階段的資金浪費；另一方面，項目早日竣工，建設單位可由于減少資源消耗而獲得更多的利潤。下面就科學的進行進度與費用控制的具體方法做簡單描述：

第一，在項目建設過程中，項目計劃控制人員根據進度計劃表監控各道工序和各分部分項工程的實際進度是否與計劃相符；項目費用控制人員根據實際完成的工程量，計算各道工序實際完成的工日，并就結果進行記錄、分析。綜合兩方面人員判斷的結果，確定各道工序是否滿足計劃、預算的要求[3]。如果發現拖延或超支，需在最短時間內制定相應解決措施。

第二，以網絡計劃為基礎進行進度費用控制。基于網絡進度計劃分析理論，只有關鍵工作的延長或縮短會影響總工期，同時，進度與費用又呈反方向變化，即減少資源的投入在減低費用的同時，會拖延工期[4]。因此，若想要在總工期不變的前提下，降低工程費用，只能在非關鍵工作上想辦法，降低其資源投入，適當延長其持續時間，在不超過允許時差的前提下，達到減少項目費用的目的。

第三，要努力提高項目相關人員素質。管理人員要同時建立進度控制與費用控制兩種觀念，同時具備兩種控制的相關知識及經驗，并在日常工作中始終如一的將兩種控制觀念滲透到每一個細節中去，這樣做出的管理決策才不會顧此失彼，出現盲目追趕進度或盲目控制成本的現象。施工單位要加強施工隊伍的素質教育，在培訓及日常工作中牢固樹立質量、進度、費用協調發展的觀念，加強施工人員主人翁意識，使他們真正的用心去參與施工工作。

四、結論

項目費用的計劃與控制是項目費用管理的重要內容，其管理水平的高低對工程建設產生深遠的影響，并決定了相關方的項目收益情況。

在進行項目費用的計劃與控制時，要始終以實際工程的具體要求為基礎，根據項目進展情況，適時調整計劃及控制方法，并充分考慮宏觀經濟因素，規避潛在風險；有效的將進度控制與費用控制相結合，最終使建設項目在有效的費用控制中順利進行。項目費用計劃與控制將更多的在實際工程中得到應用并不斷改進，必將促使我國的項目費用管理水平不斷提高。

參考文獻：

[1]盧向南.項目計劃與控制[M].機械工業出版社，2009.6.

[2]孫軍.項目計劃與控制[M].電子工業出版社，2008.3

[3]傅承濤，安永芳.建筑施工企業項目成本控制研究[J].延安大學學報，2007，（2）

[4]阿爾波特·萊斯特.項目計劃與控制[M].石油工業出版社，2008.3

作者簡介：

張奕（1983-），男，北京人，經濟師，現就職于城市建設研究院，北京理工大學在讀工程碩士，主要從事垃圾焚燒發電、污水處理等環保項目的前期策劃及建設管理。