工程項目成本管理的現狀及對策

近年來，隨著國家加大對能源基礎設施的投入和西部大開發戰略的實施以及“走出去”戰略的推行，施工企業有了前所未有的發展，但在生產規模擴大的同時，一些單位的規模效益并沒有顯現出來。

一、現狀及分析

我國施工企業由計劃經濟到市場經濟，經歷了近20年的風雨歷程，其施工能力、管理水平有了長足的進展，但由于受各種因素的影響，施工企業普遍存在觀念落后、成本管理粗放的現象，表現在以下方面：

（一）項目部管理缺乏約束機制，短期行為嚴重

管理機構對項目上的相關信息掌握不及時、不全面，不能對項目部的運行情況進行有效地監管。項目部如果僅限于自身的能力，可能做出不科學的決策，由于道德風險及逆向選擇的存在，在約束機制不健全的情況下，項目部容易產生短期行為。

（二）沒有樹立大成本觀念，成本管理的視野不開闊

施工企業對項目成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多施工項目仍將成本管理的范圍局限于人工費、材料費、機械使用費等常規費用的核算和管理，而忽視了工程項目的質量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。

（三）工程項目成本管理的主要環節各自為戰，沒有按流程進行管理

許多施工項目都是施工的管施工，經營的管經營，投標的管投標，財務部門事后算賬，各部門不能有機結合起來，對生產經營沒有起到應有的推動作用。一些施工企業認為成本管理只是財務人員的事情，工程項目成本管理以“成本計算”作為工程項目成本管理的基本職能，財務人員根據計算出的各項數據編制成本分析表，這種管理體制經常因時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。

（四）開支比重大的成本項目沒有得到有效控制，材料費、機械費支出高居不下

施工項目材料費占工程成本的比重為60%-70%，材料成本管理在成本管理中具有舉足輕重的作用。內部控制制度不規范，往往導致材料采購價格高、積壓或者短缺、保管不善，不按定額發料，浪費現象嚴重。一些項目片面追求施工生產任務，不注重設備的維護與保養，不計成本拼設備；項目結束時設備往往不進行維修，下一個項目接受時再維修，造成惡性循環；一些項目因資金緊張，大量租賃設備，不利于企業的長遠發展。

（五）工程項目合同管理力度不夠，合同變更、索賠力度差

市場經濟就是一種契約經濟、合同經濟，合同管理的好壞對于一個項目來說是至關重要的。許多施工項目對合同管理重視不夠，履約能力差，如：有些合同文字不嚴謹、合同條款存在漏洞；少數項目違反法律法規簽訂無效合同，使企業聲譽受到損失；一些工程項目缺乏合同的變更、索賠意識，不及時向監理方提交變更建議書等書面文件，不注重書面資料的收集、整理，使項目遭受損失。

二、措施及對策

成本管理應樹立大成本觀念，圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統的模式向成本的事前預測決策、事中調節控制、事后分析考核兌現轉變。成本控制對象除生產成本外，還包括質量成本、工期成本、安全成本等。施工企業只有穩健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開，以實現企業價值最大化，這個現代企業所共同追求的目標才能實現。由此，施工企業應該實施以下對策：

（一）健全監督機制，約束項目部行為

管理機構應建立工程信息管理系統，實時對項目的信息進行監控，通過對進度、成本、結算、質量、安全等指標進行對比分析，及時為項目管理提供建議或意見；還要明確管理機構與項目部事權、財權的劃分；此外，要通過加強內部控制制度的建設、實行財務主管委派制度、定期或不定期對項目進行檢查等加大對項目的監督管理力度。管理機構要力求監督成本、激勵成本、使其偏離目標損失之和達到最小。

（二）加強工程項目的質量成本、工期成本、安全成本管理，進一步提高企業經濟效益

質量成本管理的目標是使各項質量成本的綜合成本達到最低值。無論是質量不足或質量過剩，都會造成質量成本的增加，施工企業都要通過質量成本管理加以調整。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。施工項目要在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，但不能為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

在安全成本支出中，一般說來，安全措施費用、安全管理費要符合安全管理的規定，要使安全事故處理費用之和達到最低值。準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高工程項目效益，具有積極的意義。

（三）按照流程進行成本管理，增強成本管理的前瞻性

項目成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展，成本管理要向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變，即實行規范的“預算-考核-薪酬”一體化管理過程，而決不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。具體就是做好以下幾點：

承接項目之前，通過廣泛深入的市場調查和論證，驗證投標報價是否合理，有無漏項現象；可采取風險預測技術，對工程項目進行可行性風險評估，將風險降到最低程度。

做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“施工前有指標下達，施工過程中不斷調整”，切實控制施工成本。按照工程施工本身的要求，編制出技術先進、成本經濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，保證工作面不閑置、工序作業不間斷。

工程竣工后，項目部要對尚未歸集到成本賬中的成本（如分包成本，人工費）進行合理歸集，以確定該項工程的總成本，要及時編制竣工決算報告，分析整個工期的生產經營及成本管理情況，落實獎罰制度，為企業成本管理提供參考。

（四）加強材料、設備的管理，降低材料的消耗，提高設備使用效益

首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低耗料的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉材料管理，延長周轉次數等，做好材料的回舊利廢工作，減少材料浪費和流失。對材料價格進行控制，主要是由采購部門在采購中加以控制。

設備的采購應與企業的財務狀況、企業的承攬任務結合起來。由于設備的大型化、精密化等原因，設備的價格愈來愈昂貴；租賃設備是緩解施工企業資金矛盾的一個重要途徑。但是，租賃方式也有弊端，一味的租賃設備不利于企業長遠發展，有時累計租賃費用比購買所花費用要高，特別是在使用設備效果不佳的情況下，支付租金可能成為沉重的負擔，企業在租賃與購買之間要科學決策。例如，新上一個施工項目時，如果新購設備可以提高施工效率，企業內部也缺乏這種設備，就應該購買該設備，通過項目的發展來帶動設備的增加，從而促進企業可持續發展。

（五）重視工程項目的合同管理，提高履約能力

施工項目不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。依法訂立的有效合同，應當體現雙方的真實意思，而這種體現只有靠準確明晰的合同文字。例如，工程價款及結算方式、合同工期等條款在合同中要有明確規定。在履約過程中合同變更是正常的事情，作為承包方的施工項目，要善于維護自己的合法權益，在合同發生變更時，要及時與業主及監理單位進行溝通，在第一時間將項目變更建議書（包括變更內容、時間安排、估價等）送達監理單位，并積極準備下一步的協商工作。在建筑市場競爭激烈的今天，索賠工作是十分重要的，在施工過程中，項目部管理人員要認真研究合同條件，關注現場動態，積極找尋索賠依據、計算出索賠費用，及時提出索賠，做好索賠的管理工作。

總之，工程項目成本管理在施工企業經營管理中占有舉足輕重的地位，強化項目成本管理可以提高企業管理水平和競爭力。施工企業要樹立新的工程項目成本管理理念，建立各項成本管理規章制度，努力完成各項成本管理指標，以推動企業不斷向前發展。