淺談建筑施工成本管理中的問題及對策

【摘 要】在國內建筑業進入了微利時代的今天，建筑施工企業應當把保本盈利作為追求的目標，要系統、全面、科學、合理的控制成本，加強經濟核算，促進增產節支，努力實現工程項目利潤最大化。

【關鍵詞】建筑施工；成本管理；企業效益

在建筑工程管理中，成本控制是建筑企業工程管理的主要組成部分，對建筑工程的質量、工期、進度和施工工藝影響巨大，成本管理是全面反映建筑企業施工項目管理工作成效的綜合性指標。因此，規范和控制建筑工程成本管理過程，對提高建筑工程的整體管理水平和效率都具有重要意義。

成本控制與管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企業在施工和管理中一切費用的總和。它集中反映了施工活動勞動和物資消耗的基本狀況，是衡量施工企業經營和管理成果的綜合性指標。在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業不得已而為之。中標之后，建筑施工企業應采取切實可行的措施和方法，最大限度地控制項目成本，把控制成當作企業增加效益的源頭。

1 建筑施工項目成本管理中的問題

1.1 企業投標費用難以掌控

隨著建筑企業市場競爭的加劇，在建筑工程招標投標過程中，如果報價成本高，就意味著生產費用高，企業在投標價格上會失去競爭優勢；如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應有的補償，致使企業虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。此外，由于建筑市場運行機制尚不規范，在財物投入上難以控制，投入和產出效益不一定配比，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

1.2 成本管理認識上存在誤區

工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產組織和實施過程來實現。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現象而造成人工費用的浪費；如果材料管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區，就不能搞好工程成本管理。

1.3 忽視“質量成本”管理控制

“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業習慣于強調工程質量，而對工程質量成本關注不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本；有些項目經理部片面追求經濟效益，而忽視質量，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。

2 加強建筑施工成本管理控制的對策

筆者結合多年工作實際，認為應當從以下幾個方面強化管理，加以控制。

2.1 實行項目經濟評估制

建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，做到心中有數。要根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

2.2 建立目標成本責任制

目標成本既是企業對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目施工努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目施工應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、班組；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

2.3 完善材料招標采購制

在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會。因此，項目確定后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽訂合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以避免因“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

2.4 推行工序單價承包制

項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制，很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化分解的目標責任成本，以班組為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在班組之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。

2.5 計價撥款集體決策

計價撥款是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施工技術、質量檢查、計劃財務、物資管理等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題及時追究責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

2.6 加強成本控制動態考核

對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算賬”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

2.7 抓好項目完工清算決算

在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

[責任編輯：王迎迎]