不讓績效管理有問號

中國的企業家們對于企業績效的關注程度一直很高，而且非常好學，常常對國際流行管理方法趨之若鶩。很多人以此為豪，但這個方法是否有效，是否適用于自己？他們根本不在乎。

一個典型的例證是對平衡記分卡的運用。平衡計分卡的創始人一再宣稱這個工具主要是用于戰略管理的，實質上是將愿景落地的一個工具。其四個緯度對于中高層管理者是有效的，但對于一線員工則沒有那么大的威力。可中國有很多企業對此置若罔聞，脫離現實情況片面追求所謂的最新最好的技術，以全面推行平衡記分卡為目標，將其作為全員考核方法。其成效自然要打上一個問號。

那么，如何才能建立一個有效的績效管理系統呢？

以終為始

要解決如何建立體系的問題，首先要知道建立體系的目的是什么，所謂“以終為始”。

績效管理系統的終極目標自然是促成高績效目標的實現，打造高績效的文化。因此，好的績效系統的首要任務是實現戰略落地，以及確保戰略目標得以實現。這里涉及戰略目標如何進行分解的問題，平衡記分卡就是一個很好的方法。那么，如何將目標量化？通常大家會使用SMART策略；如何考核目標？這里涉及最低值、權重等方法。總而言之，戰略落地依靠的是一套完整的方法：從愿景使命到戰略，到戰術，再到方法、指標。整個步驟的順序是：戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。

衡量一個績效管理系統是否科學優秀，第二個標準是看其能否做到對員工能力進行分類。績效管理系統的實質是對員工價值的評估，這種評估的有效性會影響到價值的分配，而價值的分配又完全影響了價值創造。因而，對創造的價值進行評估是這個系統第二個重要的目標。

所謂的評估，就是真實客觀地得到一個清晰的結果，這個結果本身是不會產生歧義的，因而是可以令人信服的。管理者追求的獎勤罰懶通常就是通過這一點而做到的。就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，優秀的員工能夠被認可，不足的員工也因而知道自己哪個方面需要加強，這就是一個優秀的績效管理系統所能起到的作用。因此，為了達成這一點，一般的公司會拿數字說話，運用各種量化的技術。在實際操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關性、有明確的截止期限）是被廣泛采用的工具之一。

過程控制

僅就實現戰略落地，以及對員工能力進行分類兩個標準而言，一般公司的績效管理系統可能都會做到。但這是遠遠不夠的。

關注數字，帶來的最大影響是以結果為導向。但當結果出現問題的時候，人們發現只管理結果是不夠的，還要管理出現結果的原因，即結果的前置因素也很重要。于是，造成結果的行為就理所當然地成為管理的另一個重點。可是什么決定了行為呢？習慣。又是什么決定了習慣呢？思維。進一步推導可知，決定思維的是企業的價值觀。為確保所有員工的價值觀都與企業的價值觀一致，有必要管理員工在價值觀方面與企業的符合程度，這樣做可避免只看結果而不看過程的弊端。

因而，一個好的績效管理系統，第三個標準就是確保員工的行為符合公司的價值觀。如果一個企業能夠做到這一點，就會呈現出獨特而強烈的企業文化。

企業文化會影響員工的做事方式，不同的做事方式會帶來不同結果，這就是過程控制，即控制過程中的行為方式。比如有的公司強調顧客至上，那什么樣的行為才能使顧客滿意呢？有很多方法，比如減少客戶等待時間、調整拜訪客戶的頻率、提升客戶的體驗水平、關注客戶的真正需求、幫助客戶去成功、聆聽客戶的心聲等。能夠做到這些，自然可以帶來高績效。

找到員工最關注的

有沒有發現以上三點的共同之處？

無論是實現戰略落地，對員工能力進行分類，還是確保員工的行為符合公司的價值觀，其實都是企業關心和需要的：企業需要戰略落實在每個人的KPI上，需要你的業績水平，需要員工展現合乎價值觀的行為模式。

可員工需要什么呢？在管理上，最可持續發展的模式就是雙贏模式。那么，怎樣能在讓企業贏的同時，讓員工也能贏？員工到底關注什么？除了收入水平，員工顯然會關心發展，甚至很多理性的員工認為發展比當期收入更加重要。因此，一個好的績效管理系統會關注員工這方面的需求。這也是鮮有企業能夠關注的一點，即，開發員工的潛力以幫助其職業發展。

如何在績效管理體系中體現這一點？一般的做法是主管與員工一起討論其職業發展的可能方向和在這個方向上員工所需要提升的能力，以及在具體提升過程中企業可以提供的資源和支持，在一個績效周期里檢查在這個維度上目標的達成程度。

當然，一個真正有效的系統還要能照顧到公司管理層的接受度和成熟度，因此系統的易用程度和適用程度（如科學性、簡單性和有效性往往是不一樣的）也很重要，管理往往沒有標準的答案，也無法去照搬，唯有根據每個企業的情況去因地制宜才是王道。綜合以上各種因素才可以打造一個優秀的績效管理系統。

如何實施呢？人力資源部在打造績效管理系統時，首先要有一套戰略傳導機制，系統是為戰略目標服務的，不要因為系統而系統，也不應該越殂代皰，幫業務部門制定戰略和目標，應教會經理人員目標分解的方法。其次是堅持權責對等的方式，讓經理人員真正成為管理員工和團隊的高手，充分給他們授權，讓他們自己作決定，同時也要他們承擔起責任。還有溝通與培訓也是很重要的。

西方企業對績效管理的看法已經與以往有所不同了。在西方，由于工會力量強大，基本上績效系統對于員工的管理已經從記分方式完全變成了正向激勵，依靠績效結果來決定薪酬和浮動獎金的做法也沒有多少市場。在這種情況下，績效管理系統可能更多的是以目標落地、強調價值觀與行為，以及關注成長為追求點了。

責任編輯：焦晶