博世的輪崗學

在博世公司工作并在同一崗位滿兩年的員工，如果擁有良好的績效表現，并且強烈地想要承擔責任，即可向公司提出“我要換工作”的請求，挑戰自己更加心儀的崗位——通過內部的電子招聘平臺，搜索博世在全球任何一個國家的所有職位，前去應聘。

“員工在博世工作不會覺得很枯燥?！辈┦乐袊鴧^高級人力資源經理李強對《中外管理》說。和許多大公司一樣，內部輪崗機制是博世保持員工熱度的有效方式之一。

博世——這個擁有126年積淀的德國企業，直至今天依然在工業界保持高度活力，每個工作日有16項專利誕生。這在很大程度上源于它卓有成效的人才觀：博世的高管中，90%來自于公司內部培養，輪崗制正是內部培養的重要方式之一。憑借“完善的輪崗制度”和“低調的創新文化”，在智聯招聘日前揭曉的“年度中國最佳雇主（2012年）”榜單中，博世進入前十強。

在博世公司，輪崗不止是一種機制性的崗位輪換，它所發揮的更大價值在于：讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。

輪崗，員工之必須

2004年，從事人力資源工作的李強加入博世中國，在距離上海總部不遠的蘇州工廠一做就是五年。之后，正是借助輪崗制度，李強在2009年順利地轉到了集團總部。目前，他在博世中國總部負責集團的人力資源工作。這對李強而言不單是完成了地點的轉移，工作職能也變得更加復雜。其實不僅僅是跨區域，跨職能、跨行業、跨國家的輪崗現象在博世早已司空見慣。

經歷百年發展的博世公司，如今已將多元化業務擴展到150余個國家和地區。其中，汽車技術、工業技術、消費品和建筑智能化技術三大業務部門均已落戶中國，目前在中國已有51家公司，擁有30200名員工，2011年博世在華合并銷售額達423億元人民幣。

作為一家蓬勃發展的全球化公司，博世需要更多的國際化人才作為基業長青的資源支撐。雖然公司的不同業務之間本無直接運營關系，但博世希望公司的人才能夠管理不同的業務，輪崗幾乎成為員工的必達使命。事實上，博世早就有成文的規定，員工上升到一定層級，輪崗即成為一種必須。

而對于博世員工，輪崗制給予了他們“內部跳槽”的機會，一則意味著排除長期做同一工作的枯燥感，二則為自我提升帶來更多機會。也正因此，員工不會輕易受到外部的誘惑，博世員工的離職率之所以遠低于行業平均水平，輪崗制功不可沒。

輪崗三步曲

實際上，在博世流行的“你可以換工作，但不會換公司”的輪崗理念，早在半個世紀前就已經滲透到人力資源的每個細節中。

輪崗機制如何定？

在博世公司，員工參與輪崗的途徑有兩種：公司啟動和個人驅動（即個人申請）。博世尤其偏重后者。一旦有輪崗機會，公司會發布“內部工作機會廣告”，“昭告”全體，方便大家公平申請。

會不會遭遇“現任領導不輕易放人”的尷尬呢？

博世的方法是，員工在申請新崗位之前，要主動向上司通報，并就交接時間等問題作充分溝通。但只要員工申請崗位被接受，現任領導無權強制挽留。公司會給現任領導三個月去找繼任者。這使員工的積極性得到有力地調動。

輪崗機會怎么來？

在博世，每個員工都有機會申請輪崗，但并不是每個員工都能得到這個機會。博世采用三個核心要素來衡量和評估人才：良好的業績表現，承擔責任的意愿，領導力潛力。

誰能如愿獲得輪崗的機會，首先取決于他的業績表現和輪崗的動力。其中后者是決定輪崗成效的重要因素。有趣的是，在博世的績效管理中，所有員工每年都會被問到移動性（Mobility）的問題。當員工表現出移動性意向后，其上級會與之深入交談，通常會問他三個問題：今年你愿意參與輪崗嗎？愿意參與外派還是內派？哪些地方是特別不想去的？員工在被詢問過程中，有機會主動選擇自己感興趣的方向，甚至是跨方向的職業發展，比如HR轉做財務也會得到公司的支持。

是不是每個人都適合輪崗呢？

在博世的輪崗機制中，潛力評估被作為判斷員工是否適合輪崗的關鍵依據。若在一個相對陌生的環境里，該員工仍能很快適應，迅速建立起新的社交圈子并開展工作，則證明他具有很高的潛力。

崗前培訓做些啥？

博世為每一個接受輪崗的員工配備導師指導。這導師可來頭不小，他們均為資歷深厚的總監級以上高管，為接受輪崗的員工制定詳細的崗前培訓計劃。

“導師的角色很重要?！崩顝姀娬{，他們在員工管理能力上和適應新崗位上給予及時指導，并且在整個輪崗過程中跟進評估，發現問題并及時幫助解決。接受輪崗的員工可以就困擾自己的問題與導師進行溝通和對話：應該注意什么，準備什么，以及未來崗位的提升技巧等。

導師將會安排接受輪崗的員工跨部門鍛煉。如果是質量部門的員工，導師會先安排其去生產部門或者財務部門工作半年。如果接受輪崗的員工將要去德國工作，中德文化的差異則會被列為重要培訓項目。

李強深信，輪崗不是朝夕落定的指令，“輪崗之前，我們至少需要為期一年的準備，幫助員工完成一個過渡，就不至于到一個陌生的環境和全新的崗位時產生很大的落差。”

輪崗成為一種文化

“輪崗機制并不一定要用條條框框來限定，重要的是將其細化到日常工作中認真落實，并形成一種文化?！崩顝娙缡钦f。

在他看來，輪崗制是具有博世核心DNA的元素，反映了博世的企業文化。在博世中國的工廠里，可以見到來自不同國籍、不同膚色的員工。體驗更多的業務，感受不同的文化，便成為博世員工跟隨公司成長的必然趨勢。多元文化某種意義上更促進了博世輪崗制度的推行，博世的輪崗制度也要求員工跨出所在國度，去另外一個國家體驗不同的文化和管理。打造未來博世所需要的國際化管理人才，正是博世公司人才戰略的核心。

“公司的文化氛圍讓員工知道，公司是鼓勵你去輪崗的。”李強說。而每年一次的員工滿意度訪問——近90%的員工將在博世工作視為一種驕傲和自豪，似乎更能折射這家百年企業的魅力。

這種認同感就是博世員工對他們最佳雇主的反饋。“最佳雇主”這個稱號，不是單純的公司形象和對員工的價值承諾，而是積累于日常的實實在在的管理體系。讓博世員工予以強烈認同的輪崗制，無疑就是很好的“品牌認證”。

而員工對輪崗制的認同，正是基于博世營造的公平和關懷員工的企業文化。此點從前文所述的輪崗三步曲中已清晰可見。

“我們不能保證每個員工輪崗都能成功，但是我們會盡量去降低這種輪崗的失敗率?！崩顝娡褶D地說。

責任編輯：焦晶