寧高寧：企業成長的分水嶺 等

組織提升篇

寧高寧：企業成長的分水嶺

如果把企業生命歷程拉長一百年看，如果展開看不同行業和國家的企業，我們會發現，看起來撲朔迷離的企業是有規律的，企業每往前走一步都必須做個選擇，這個選擇就像是分水嶺。而且這個分水嶺是一個個疊加的。走對了三個及格，走對了五個是成功，走對了七個就是偉大。

行業選擇是第一道分水嶺，老話說“男怕入錯行”很有道理。你選的行業與經濟大勢吻合嗎？有成長性嗎？競爭格局你應付得了嗎？你有優勢嗎？這第二道分水嶺就是企業的競爭戰略。不同的行業的確有不同的答案。事實上，很多企業能跨過這道坎不容易，因為這道分水嶺區分了企業的基本生存能力和管理水平。第三道分水嶺在于這時企業管理的自覺性、主動性開始增加了，能否基于對行業規律的深刻認識，有意識地建立并持續優化運營系統。

能否把物質金錢的企業轉換成精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊是區分不同企業的第四道分水嶺。第五道分水嶺是看企業有無持續的探索、創新、創造的能力。在第五道分水嶺以后，進行不同選擇的企業可以拉開很大距離。

大企業經常出現問題，能不能有效地解決這些問題就形成了企業進程中的第六道分水嶺。這道分水嶺就是要看企業能否在架構、制度、文化上讓企業形成整體，讓客戶感受到益處。如果解決不好，大企業還不如小企業。第七道分水嶺是企業與社會的關系定位。好的企業與社會發展的趨勢相吻合，與公眾的渴求相吻合，不僅從市場出發，也從社會關愛出發，引領改造一個產業，從而使公眾得益，公司也得到發展。第七道分水嶺讓前面六道分水嶺取得的成績有了升華，也讓企業與社會融為一體，成為持續推動社會發展進步的高尚力量。

緣心摘自 中國企業家網

如何評價“創造力”？

我們拿什么判斷或衡量一個創造成果？很多人認為，利潤或產值是判斷創造力的唯一標準或重要標準。

近年來，蹦極運動越來越受到年輕人的青睞，蹦極的市場價值也被逐漸挖掘出來。但據美國《時代周刊》報道，1992年“蹦極”的年產值僅4億美元，是典型的小產業。雖然產值很小，但“蹦極”并沒有因此在我們的視野中消失。如果說“蹦極”并不因為它的小眾而失去在市場中存在的理由，那么，只能證明，是我們的價值觀或基于價值的判斷標準出了問題。

事實上，我們只有脫離了單純的經濟性評價標準，從非經濟性的價值觀層面來評價創造力的成果，才會給予創造力成果一個公允的評價。

許多小產品或小產業，譬如一粒紐扣、一根吸管、一部怪誕的影片，由于天生的基因缺陷，一出生就注定不可能成為利潤豐厚的所謂主流產品，但是，微小產品或微量的顧客群體，并不妨礙它在市場中生存并且賺錢。

社會學的一項研究表明，假定世界上有100種偏好的話（也可以說是100種生活方式），那么，只有3種有機會或有可能演化為所謂大眾的主流產品，其余的97%永遠成不了所謂的主流產品。即便是可口可樂這種號稱“沒有生命周期”的“主流產品”，其實也只是滿足了一部分消費者的偏好而已，只不過有這種“偏好”的顧客，在數量上多一些罷了。

一般來說，“偏好”越突出，企業個體越容易識別。企業是否發現了一種不同或偏好，才是判斷或衡量智慧工作者創造成果的價值標準。

如文 摘自《新智囊》

用戶不需要你的參數

在看此文之前，請確認您用的是智能手機，并使用過“微信”。

“搖一搖”的功能非常簡單，任何一個人都會用，不用做任何學習。每天都有幾千萬、上億次的搖動在發生，還受到很多女性的鐘愛，你知道為什么嗎？如果你對女性的心理研究不透徹的話，你就損失了一半的用戶。而微信的研發者張小龍及其產品研發團隊都在看《女性的起源》這本書。

起初，有人質疑這會讓女性用戶受到騷擾，在“搖一搖”發布的第二天，張小龍就趕緊問女同事們，是不是有很多人騷擾你們？然而正相反，她們說：我們在比誰收到的打招呼多一些。

做產品要找到用戶心理訴求的本質，這個本質是什么？拿微博來說，用戶上微博干什么？是為了炫耀，是因為害怕孤獨，用它來滿足被追趕的意愿。實際上微博是構筑另一個自我的地方。如果做微博的人對用戶為什么寫微博的心理分析不透徹，那就是在一個膚淺的層面做產品，就不會把這個產品做好。

有個故事，幾位飛機修理師為了解飛機哪個部分最容易被擊中，就到飛機修理廠看飛機出故障主要在哪些部位。他們發現飛機的機翼部分彈孔最多，于是決定把機翼部分加強，做得更加不容易被擊傷。后來有人說這可能不對，因為被擊中機頭的飛機通常就掉下去了，不會返回修理廠，所以光統計修理廠的飛機是沒有意義的。

我們總是把用戶當做技術專家看，動不動就告訴用戶這張圖像有250k，顯示“已經下載85.97%”，精確到小數點后兩位，但用戶要的不是這些，這不是人性的體現。用戶要了解的不是你的參數、特性和技術指標，他們要的是你給他們提供了什么新的體驗。

程樂一 摘自《決策參考》

慎重地解聘員工

休瓦特（Buck Showalter），帶過四支美國職棒大聯盟球隊，曾經兩度當選年度最佳管理者。他個人很不喜歡請人走路這項工作，因為他的情緒會受到影響。不過，多年來累積的經驗已經讓他找到一套最好的做法。

休瓦特表示，要開除球員，他一定會做好所有準備。前一天晚上絕對要睡飽，當天早上還要把胡子刮干凈，他希望球員在他的辦公桌對面坐下時，他看起來是神清氣爽、頭腦很清楚的。

“表面功夫”做足，談話時間也會給足。休瓦特認為，開除球員的這場對話事關球員的生活和事業生涯發展，所以他很愿意花時間向球員好好解釋。他會先問球員：“你覺得你的表現怎么樣？如果今天是你坐在我的位子上，你會怎么看自己？”邀請球員參與對話，讓他們也有開口發言的機會，而不要只是主管的單方說法。

接著，他會告訴球員，從教練和公司的角度，是怎么看球員的表現，以及為什么會這樣看的。其目的在于讓球員知道，主管們在關上門后說了他什么。休瓦特承認，有時候真相會有些傷人，但是一定要讓球員知道為什么球隊要炒他魷魚。

得知自己即將失去工作，球員會有不同的反應。有些人會很難過，有些人會不同意他的說法。這個時候主管不能表現出不太確定應該怎么做，否則會引起員工的焦慮，所以他會先在家里練習好，如何把壞消息通過球員最能接受的說法說出來。

談話最后，休瓦特會告訴球員：“如果你想起有事情忘了問我，歡迎隨時來找我，我們再聊一聊。”他再次強調，開除球員事關重大，不能草率處理。

他認為，以前美國職棒球隊要開除球員時，做法很冰冷沒有人性，球員走進休息室打開置物柜，里面放了一封開除信，而自己的隊服早已悄無聲息地被球隊收回。休瓦特說，他不知道現在的做法是不是比以前的做法好，只是如果他是被開除的球員，他會希望教練能像他這樣慎重其事。

金靈 摘自EMBA網

名企HR的選才手法

IBM：3個“高績效”

主要包括以下三個方面：第一個叫Win，就是“必勝的決心”；第二個是Execution，就是“又快又好的執行能力”；第三個是Team，就是“團隊精神”。

諾基亞：2個“以人為本”

通過兩個方面實踐“以人為本”。一是硬件系統，包括專業水平、業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察；二是軟件系統，包括溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。

西門子：對企業家7個要求

西門子被譽為“企業家的搖籃”，西門子尋找的正是“企業家類型的人物”，他們對未來的“企業家們”有7個基本要求：良好的考試成績、豐富的語言知識、廣泛的興趣、強烈的好奇心、有改進工作的愿望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。

松下電器：70分的人才

松下的管理理念是“適當”，即“適當的公司，適當的人才”。而“100分”的人才對公司并不一定“適當”，他們往往過分自負，不太愿意與人平等溝通、默契合作，還愛抱怨，計較企業給予的職位和待遇，以這樣的心態來工作，對企業絕非有利。而70分的人才，則珍惜公司給予的工作機會，看重企業的信任和委托，積極上進、肯學習、富有競爭的激情，如果對“70分”的人才使用得當，同樣會發揮出巨大的能量。

九州 摘自《價值中國》

《泰囧》引發的思考

《泰囧》無疑是新年檔期中名利雙收的典范，低成本、高收益的運作手法也給國內其他傳媒業開了個好頭。從營銷的角度回顧整部電影，給企業管理者如下啟示：

1.企業領導的運籌帷幄。企業領導人對企業要有良好的掌控力，對未來可能出現的風險有預見性。片中，徐朗和高博去找的大股東，早就預料到徐、高兩人日后的紛爭，制定了兩個人簽字才能生效的合同，體現了對企業的非凡掌控力。

2.集團核心人才管理。如何管理企業的核心人才，避免企業內耗？影片中徐朗和高博為個人目標，各自心懷鬼胎，展開了陣地戰、間諜戰，不僅浪費財力、物力、人力，甚至會喪失企業新品推廣的絕佳機會，給同行留出破綻和空檔。如何規避企業高管掣肘？一是制定清晰的崗位職責，避免高管間的權力交集和權力真空；二是制定有效的監督機制，以制度約束企業高管的行為，特別是財務制度和監審制度。

3.善待合作伙伴。片中，徐朗為了自己的私利，不惜利用王寶的人性弱點，成立泰國組合，假借成人之美，實為暗度陳倉。之后的真相可謂傷透了王寶這位合作伙伴的心。這也是在提醒，在現實中，企業要善待自己的合作伙伴，要實現雙贏，就像影片的結局那樣。

杉杉 摘自 慧聰網

怎樣簡化用戶購買流程

中國有句老話叫“夜長夢多”。在促成潛在客戶作出購買決定上，許多市場人恰恰在做導致“夜長夢多”的事。簡化決策過程是促成銷售的第一大動力，而簡化決策過程有三部分：

1.讓你的信息被信任，為此你要提供評分和其他客戶的點評。

2.給潛在顧客提供相關資料供他們學習，而又不能分散他們的注意力。在決策過程的每一個階段，提供清晰的、品牌導向的產品信息供他們了解。

3.自信地提供多個選擇。提供簡單的購買指南和品牌差異化信息。

簡化購買決策過程還會幫助你實現與用戶的更好互動。據調查發現，簡化購買決策過程方面提高20%，可以使顧客忠誠度提升96%。86%的顧客會購買你的產品，并會向別人推薦你。

杉杉 摘自《福布斯》

深度對話中的追話技巧

無論做深度訪問，還是焦點團體座談會、頭腦風暴，深度追話的技巧都是很重要的。因為我們對于很多情況的掌握和了解，基本是追出來的。有四個基本技術供大家參考。

一是引述。也就是用最普通的開場問題，比如對季琦說：“最近注意到漢庭改為華住，能不能說說這個名字創意的來源呢？”讓訪問對象講出成段的故事，故事化、場景化、事件化、事實化非常重要。實踐發現，越是符合成段原則的越能有意外的新發現，而越是代表對方簡單結論性的判斷越沒多少真正的研究價值。所以一定要珍惜對話的全部內容。

二是挖據。對方的話里有概念和判斷就追問是什么意思。定義法，比如對方說某個服務場所還可以，就要追問他說的“還可以”是什么意思；溯因法，對方作出了判斷和主觀結論，要追問原因；例舉法，對方堅持一種抽象和結論性的說法，要請他舉例說明；聯系法，對方舉出了幾個例子，要追問它們之間的關系。這些方法能夠豐富我們可以向下追問的接口。

三是激發。用于對方不太愿意說明，或者堅持自己立場的場合。此時可以使用故意裝傻請教、提出極端例子來求證的辦法。比如，對方認為垂直電子商務是沒有太大資本前景的，你可以拿出在美國上市的那些垂直電子商務來請他分析。還可以提出與其觀點有所不同的主張加以反問。但這個方法只是一個技巧，一旦對方進入你的軌道，就回到跟進的狀態。激發用的過度，對方也可能拒絕回答你的問題。

四是道具。事先準備的書籍、論文、圖片，特別的紀念品，能夠成為將對方引入對話深度的好工具。當然這個時候要特別注意物品的適當性，要有意識地在事前研究對方的關注點、興趣和行為特點，用得好，道具能夠非常意外地挖掘出獨特的信息。

金靈 摘自 商業評論網

不可不知的優勝薪水法

你的目標。“如果你不知道自己想去哪兒的話，你就不會到達。”沒錯，你需要有一個目標和相應的計劃，雖然你可以隨時進行調整，但每一次都要專注于這個目標。如果你很聰明、善于把握機會、有很強的適應能力并且愿意努力工作，你就能夠做出了不起的成績。當然也包括財務上的成功。

熱愛你的工作。喬布斯曾說：“你的時間很有限，所以不要浪費時間去過別人的生活。你必須相信點滴的進步連接著你的未來。這種方法從來沒有讓我失望，它完全改變了我的生活。取得了不起的成績的唯一方法是熱愛你的工作。如果你還沒有找到你的熱愛，一直尋找。不要隨遇而安。”

你為之工作的公司。把每家公司都當做可能會載你飛向月球的航天飛船。你可以選擇在一家已經成功的公司里工作，這樣會有進步的空間，或者選擇一家很酷的創業企業，在那里你可以變成一個多面手。

你有多喜愛投機。如果在通過談判能夠獲得豐厚報酬的能力，和善于創造自己機會的能力之間選擇，我會選擇后者。這種能力會在你的整個職業生涯中幫助你。

你工作的勤奮程度。現在，似乎談論如何聰明地工作比如何勤奮地工作更時髦。可是兩者你都需要。沒有努力的工作就沒有成功。在一段時間內，你應該竭盡全力地去達成你的目標。

你的態度。如果得到的每一件東西都是你掙來的，并且愿意努力工作以求晉級，對自己的工作抱有積極的態度，那么你就會擁抱成功。

對業務產生影響。公司的目的是實現業務，你越接近業務核心，對業務的成敗影響越大，你對于這家公司就越有價值，你成長提升的機會也就越多，你也就能夠賺更多的錢。

走出去拓展人脈。如果你整天坐在辦公桌前，你的機會會很有限。

股權。工資用于支付賬單，而股權是一種意外之財。這種權益也讓你的收益變得更為多樣化，因為它的價值多取決于整個公司的績效水平，而不是你個人的績效水平。

績效工資。工資只是薪酬的一部分。如果你有進取心并且相信自己，你可以與老板協商一項結構合理和上不封頂、下不保底的獎金計劃，只要目標清晰并且可行，你就能夠得到這些報酬。

風鈴 摘自 BNET商學院

尊重客戶的銷售細節

銷售員的著裝細節“客戶+1”。銷售員西裝革履公文包，能體現公司形象，但還要看被拜訪的對象。雙方著裝反差太大反而會使對方不自在。專家建議，最好的著裝方案是“客戶+1”，只比客戶穿得好“一點”，這樣既能體現對客戶的尊重，又不會拉開雙方的距離。

永遠比客戶晚放下電話。這體現了對客戶的尊重。銷售員工作壓力大，時間也很寶貴，尤其在與較熟客戶電話交談時，容易忽略這一點。

與客戶交談中不接電話。銷售員在初次拜訪或有重要的拜訪時，絕不接電話。如果打電話的實在是重要人物，也要接了后迅速掛斷，等會談結束后再打過去。

隨身攜帶記事本。拜訪中隨手記下時間、地點和客戶姓名頭銜；記下客戶需求以及答應客戶要辦的事情，下次拜訪的時間，也包括自己的工作總結和體會。對銷售員來說，這絕對是一個好的工作習慣。

保持相同的談話方式。年輕的銷售員可能思路敏捷口若懸河，若碰到客戶是年紀較大或思路跟不上的，必須要慢條斯理地解釋和說明。

緣心 摘自《銷售管理》