孫宏斌自省者再上路

今天的孫宏斌，將融創的大部分成績歸功于“自省”。

“你成功的時候，別急著總結經驗，別把功勞全歸自己，因為成功的原因可能不是因為你；你失敗的時候，別灰心別放棄，要深刻總結失敗的教訓，把經歷變成財富；你聽到別人批評或意見的時候，別對付，認真聽，會對你有幫助的。這些可能就是自省。超越自己才能進步，超越自己很難，自省的人才能超越自己。”

2012年10月22日，當孫宏斌在微博上寫下這段話的時候，也許并沒有料到，他所執掌的融創集團會成為中國地產界這一年中最鮮艷的旗幟之一。

2013年1月7日，融創（中國）在香港發布2012年年報，在這個全面談收縮與過冬的艱難時刻，融創（中國）銷售收入達365億元人民幣，同比增長86%。往前倒推，2011年這個數字是192億元，而2010年融創中國成功登陸香港交易所的當年，銷售額為83億元。其成長軌跡赫然可見！

這樣的增長速度，已經足以讓人們忘記那個曾經將孫宏斌帶入谷底的“順馳模式”。

自知者智，自省者明——無論做人還是從商，此規則都適用。

數次經歷危機的李東生，正帶領著TCL重回巔峰；遠赴雪域“舔傷”之后的史玉柱，已經重新締造出一個商業王國巨人集團；而從曾經的“煙王”到今天的“橙王”，85歲的褚時健更是在耄耋之年又創造出一個全新的商業奇跡……

一日“三省”

2012年11月4日，由金蝶軟件主辦的“2012中國管理模式杰出獎頒獎典禮”在上海舉行。孫宏斌作為金蝶的重要合作伙伴如約出現，并領取了“卓越運營獎”獎項。也正是這一天，《中外管理》領略到一個與“聯想孫宏斌”和“順馳孫宏斌”完全不同的新上位者。

“雖然中國企業處在不確定的環境與變化之中，但有些事情即使不確定也得做，我們不能干等著?！碑斕焐衔?0時，在獲獎感言中，孫宏斌如是說。與臺下千余名企業家們一樣，他對中國經濟也不乏悲觀情緒，言語中頗有些無奈，但其寥寥數語已盡顯他無時不自強的風格。

不過，如今的他，更注重“判斷”。

“先要作出判斷，有了正確的判斷然后堅持你做的事情，這是融創今天能夠快速成長的秘訣?！眱蓚€小時之后，在貴賓室中面對媒體的長槍短炮，孫宏斌從容依舊，但口氣更為堅定。

下午6時，在融創上海項目可謂奢華的售樓中心樣板房內，孫宏斌單獨面對《中外管理》時，再次強調：“決策的選擇與管理，是相輔相成的兩個方面：決策判斷對了，管理跟不上，企業就會失控；決策判斷錯了，管理水平再高，企業也沒有生存的能力?！?/p>

那個曾經在聯想意氣奮發、執掌順馳時豪情萬丈的孫宏斌，如同換了一個人，審慎而冷靜。不過，盡管在他身上已經絲毫看不到當年的影子，但圈內人“遙想孫郎當年……”的戲謔之言，卻又無法讓人忘記年近天命的孫宏斌曾經的跌宕商路。

1988年，23歲的孫宏斌在中國環境科學院工作，他無意中看到了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司的招聘廣告，鬼使神差地打了一個電話并且很快就成為這家公司的員工。同年，名為楊元慶和郭為的兩個同齡人也加入這家公司，該公司后來改名為聯想。

然而不久之后，當孫宏斌快速崛起、成為聯想除北京之外全國18個分公司的掌門人之時，卻意外蒙受牢獄之災。功高震主也好，年少輕狂也罷，總之，在4年囚禁生涯后的某一天，孫宏斌頓悟了：“不較勁了，不跟自己較勁，也不跟別人較勁了?！?/p>

此后的孫宏斌創建順馳，殺入地產界。但盡管當年的自省之聲猶然在側，他還是又陷入較勁的漩渦。

2003年，在銷售回款達到40億元、規模直逼當時中國最大的地產公司深圳萬科時，順馳公然宣布，2004年要做到100億元的銷售額。作為掌門人的孫宏斌與狂飆猛進的順馳一起，又一次成為業界焦點。但這一次，孫宏斌仍未能久立巔峰。隨著2005年因為政策調整而導致的地產寒冬的到來，順馳奇跡戛然而止。

再后來，才誕生了融創。幾經坎坷，屢敗屢戰，孫宏斌怎樣看待對與錯？

“企業的領導人必須允許試錯，一個人無論多有成就，都不可能永遠對，知錯就改不丟人。當然，對的必須堅持，不論別人怎么非議。還有些事情沒有對錯，怎么選擇都可能有利有弊，這時候需要的是權衡和平衡?！痹诮找粭l感悟式的微博中，孫宏斌這樣寫道。

吃虧是“?！?/b>

今天，融創速度所創造的逆市奇跡毫無疑問是孫宏斌東山再起的最佳佐證。但今天的融創，真的能甩掉過往順馳的影子嗎？

“以前的事情盡量不要談，孫總對過去有過深刻的思考，所以才更想把現在的融創做好?！痹趯ＴL前的空隙，融創集團品牌總監李公杰對《中外管理》如是說。在他看來，如果糾結于順馳問題，對一月之中有1/3的晚餐需要在飛機上享用的孫宏斌，是不公平的。

“吸煙嗎？”出人意料的是，進入臨時被當做采訪室的融創項目樣板間后，記者尚未落座，孫宏斌便有些過于“熱情”地招呼起來。隨即他解嘲地一笑：“剛才那位香港記者是個小姑娘，不太方便?！睙o怪乎有人將孫宏斌稱為“儒商”。

此時的孫宏斌，再也不是那個能夠與柳傳志反目、跟王石叫板的“偏執狂”和“愣頭青”了。采訪之中，他出言堪稱謹慎：“我希望企業能夠健康地成長，有一個從容的心態，通過正確的決策與管理的不斷提升，讓企業達到一個穩定的平衡狀態，這其中，我最看重的就是‘從容’二字?！睂O坦承，相對于外界關注的“融創速度”，他更關注的是企業的長遠未來。

但是，雖然成立已近10年，可對于強手林立的中國地產界來說，融創仍是不折不扣的“新軍”，究竟是什么，讓孫宏斌執掌的融創，擁有如此從容的態度？

在《中外管理》的再三追問下，孫宏斌終于開口了：“吃過虧?！背烈靼肷沃?，他解釋道：“我們吃的虧寫在商業教科書的第一頁——企業應該牢牢把控現金流?！闭Z氣中，頗有不甘。

在隨后的一個小時里，“吃過虧”這三個字被孫宏斌6次提及。

“經驗教訓是一個很綜合的東西，如同做銷售一樣，產品質量如果不好，就銷售不好。這些都是吃虧吃出來的經驗。而同樣的道理，管理與決策也必須并行不能偏廢；選擇最正確、最適合自己的合作伙伴；不能把項目鋪得太大太廣，要集中最優勢的資源，采用最有效的管理方式……”

那么，“吃過虧”之后，孫宏斌如何看待自己呢？

“這些坎坷之后，我的性格并沒有變，變的是我對做企業的認識?！彼f，“我打心里覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之后真的是一個特別好的事，是一個經驗積累?！?/p>

融創速度

即便沒有曾經聯想和順馳的輝煌經歷，今天的孫宏斌也擁有驕傲的資本：他在折戟順馳之后一手打造的融創集團，正以驚人的速度崛起。

自融創2010年在香港上市后的三個財年里，每年分別以73%、131%和86%的年銷售額增幅，讓其規模直逼行業前十。更讓人嘆服的是孫宏斌對于未來的野心：“2013年的銷售目標大概在450億元，其中與綠城合作的項目約占1/3?！睂O說。

相對于2012年的356億元，這個預期的增幅僅為21%，看上去略顯保守，但在如今不確定的中國地產行業中，仍足以令人驚嘆。各大券商也開始高度關注融創速度迸發出的能量——招商證券在一份報告中指出：“預計融創中國在2013年擁有700億-750億元人民幣的總可售貨值，2013年銷售額將會超過400億元人民幣，這樣的銷售規模在目前國內房地產企業中排名應可進前10?！?/p>

孫宏斌的底氣來自未雨綢繆。據《中外管理》了解，整個2012年，融創已經在收購項目和土地吸納方面投入超過100億元，整體土地儲備已經超過1000萬平方米，并完成了京、津、滬、渝、杭5個戰略據點的布局。密集的據點有效地縮短了管理半徑，在一線城市回暖的2012年，融創賺得盆滿缽盈。

大手筆拿地同時也彰顯了融創的財力。孫宏斌透露，目前融創不僅賬面上的現金超過100億元，而且整體負債狀況和債務結構都處于健康良好的狀態。“我們很重視現金流的管理，把現金流管理好了，其他的風險都是可控的。”在融創，風險控制被孫宏斌當做鐵律一樣貫徹了下去。

當然，2012年融創最得意的手筆就是與綠城的合作，這可以說是公司發展史上的一座里程碑。眾所周知，2012年，宋衛平的綠城遭遇了一些問題，不過，孫宏斌很忌諱外界“融創拯救綠城”和“融創兼并綠城”的說法?！斑@是一種融合，是一種骨子里相互認同的融合，所以綠城的項目還用綠城的品牌，綠城的團隊我也基本沒有動過，說到底，融創和綠城都是厚道而努力的?！睂O說。

但顯然，與綠城的合作對于孫宏斌與融創而言還有更深層次的意義：“他們已經是最好的品牌，這種合作對于融創本身是很有幫助的?！豹q如合作者常常會說的那樣，孫宏斌亦表達，“這是一種優勢互補的模式。”

不過，孫宏斌可不是說說而已。融創與綠城的合作精神無疑是契合的：向市場要利益，不從伙伴要利益；企業執行力比較強，對于市場的判斷和定位比較貼近，受消費者歡迎。“這兩者結合起來，就是我們合作之后的企業核心競爭力?！睂O說。

擁有強大的合作伙伴、掌控著充裕的現金流，順風順水的孫宏斌究竟能走多遠？要知道450億元銷售目標只是融創的公開目標，作為孫宏斌精心打造的有別于昔日順馳的另一方試驗田，融創幾乎沒有犯過錯誤。謀篇布局已定，手握百億元現金，融創即將迎來一輪大沖刺。然而人們更關心另外一個問題：融創與孫宏斌，會重新回到順馳的老路上嗎？

拒走老路

“融創目前處于快速增長的上行階段。”孫宏斌說，“企業發展該快的時候就要快，沒有必要刻意慢下來。每個公司都有快速成長的幾年，尤其是銷售規模從100億元到300億元、500億元，我們正好處在這個快速增長期，你非讓它慢也沒必要。”孫宏斌如是說。但他無法回避的課題是，“管100億元的公司和管幾百億元的公司，其實差挺多”。

正所謂兵馬未動、糧草先行。早在2005年，融創尚未起飛之時，孫宏斌就開始思考企業做大后如何管理的問題，陸續引進管理工具以加強管控，而與金蝶的云管理項目合作，更是讓融創在近幾年充分嘗到了甜頭。

管理能力的提升為融創的管控提供了基本的保證。孫宏斌所在意的“差挺多”的管理問題，最直接的表現就是管理范圍的差別，從一個城市的幾個項目到幾個城市的十幾個項目，其帶來的不僅僅是團隊人數增加的變化，更是對管理的整體性與協調性的挑戰。幸好在這方面，孫宏斌早有準備。

而讓孫宏斌栽過跟頭的現金流問題，毫無疑問是融創關注的重中之重。盡管已經手握超過100億元的現金，銷債率（銷售額/凈負債）接近2，幾乎是行業的最好水平，孫宏斌仍要求融創2013年更加重視現金流管理。他強調，融資的資金成本不能超過13%，在拿地時更要謹慎，絕不盲目爭搶地王。

“現金流也好，管控體系也罷，所有的努力都是為公司能夠穩健發展，這是我們的終極目標?！睂O宏斌說。“順馳的激情和凝聚力我們繼承下來了，順馳對于城市的判斷也都很準確，但現在我們沒有了那種盲目自大和追求虛名的心態，所以我們過得更從容，更健康?！?/p>

在孫宏斌看來，每個企業有自己的東西，你覺得他那個方法挺對的，但是模仿運用管得一塌糊涂，所以每個企業在每個時期都有不同的管理方式。

但是商業管理作為實踐科學，總結的理論都是根據特定經驗而來的，并不一定都正確。順馳是否能夠為融創提供足夠的警示作用，尚且需要市場的檢驗。但毫無疑問的是，今天的孫宏斌更擅長于從過往的教訓中攫取經驗，例如，對于房地產行業的判斷，孫已經有了與順馳時代完全不同的理解：“房地產是一個很本地化的行業，太多了管不了，這是來自順馳的教訓?！睂O宏斌解釋道，融創主要集中在5個區域發展：京、津、滬、渝、杭。雖然這對于今后的發展可能會造成一定的局限，但卻是融創早就定好的政策，“我們今后可能要擴張，但是一定是在管理可控的范圍內。”

“中國商業經過這么多年確實面臨一個需要突破的瓶頸，我們是一個很努力的地方，我也是一個很努力的人，我希望最起碼能夠讓企業健康地生存下去?！彼f，“融創現在處于快速成長的爆發期，最重要的是不能讓決策出現大問題。不能買錯地，不能作錯決策，不能開發錯項目?！?/p>

關于融創的2013年，孫宏斌已經找準了方向。

責任編輯：焦晶