創(chuàng)業(yè)企業(yè)：轉(zhuǎn)型定乾坤

我們正處在一個(gè)全球范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)都空前興盛的時(shí)代，但無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都以激情開始，以黯然收?qǐng)觥６绹?guó)社交網(wǎng)站IMUV的聯(lián)合創(chuàng)始人及首席技術(shù)官、哈佛商學(xué)院住校企業(yè)家埃里克·萊斯（Eric Ries）“精益創(chuàng)業(yè)”的理念卻被廣泛傳播。

精益創(chuàng)業(yè)代表一種不斷形成創(chuàng)新的新方法，它源于“精益生產(chǎn)”的理念，提倡企業(yè)進(jìn)行“驗(yàn)證性學(xué)習(xí)”，先向市場(chǎng)推出極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品，然后通過實(shí)驗(yàn)復(fù)核用戶需求，靈活調(diào)整方向。

如果產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，最好能“迅速地失敗、廉價(jià)地失敗”；如果產(chǎn)品被用戶認(rèn)可，也應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，挖掘用戶需求，迭代優(yōu)化產(chǎn)品。這一模式，不僅針對(duì)車庫(kù)創(chuàng)業(yè)派，對(duì)于全球最大企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)業(yè)務(wù)也同樣適用。

如今，精益創(chuàng)業(yè)的理念已經(jīng)蓬勃發(fā)展起來，成為一項(xiàng)全球運(yùn)動(dòng)。

而每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一種成功產(chǎn)品的過程中（也就是精益創(chuàng)業(yè)模式的策略技巧中），遲早會(huì)面臨一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，即決定何時(shí)轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型，讓跑道加長(zhǎng)

一直以來，轉(zhuǎn)型被認(rèn)為是老企業(yè)必過的難關(guān)，其實(shí)對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言，同樣如此。創(chuàng)業(yè)者必須不斷審視目前取得的進(jìn)展是否能驗(yàn)證最初的戰(zhàn)略假設(shè)是正確的，如果答案是否，則需根據(jù)市場(chǎng)反饋轉(zhuǎn)投新的方向。否則，企業(yè)就會(huì)陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地，既無法增長(zhǎng)又不至于垮臺(tái)，虛耗員工和其他利益相關(guān)群體的資源和支持。

創(chuàng)業(yè)老手常常會(huì)談?wù)撍钠髽I(yè)還剩下多長(zhǎng)的跑道，其實(shí)指的就是新創(chuàng)企業(yè)要么起飛、要么失敗的剩余時(shí)間。這通常是用銀行里剩余現(xiàn)金除以每個(gè)月燒錢的規(guī)模，或者以賬戶余額的凈消耗速度來決定的。比如，一家新創(chuàng)企業(yè)在銀行里有100萬美元，假設(shè)每個(gè)月花10萬美元，預(yù)計(jì)的跑道時(shí)長(zhǎng)即為10個(gè)月。

當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)開始出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的時(shí)候，他們有兩種方式加長(zhǎng)跑道：或者削減成本，或者籌措額外資金。但當(dāng)創(chuàng)業(yè)者不加選擇地壓縮開支時(shí)，他們有可能把公司用于開發(fā)—測(cè)量—認(rèn)知反饋循環(huán)的成本，連同其他方面的浪費(fèi)一起砍掉。如果降低成本導(dǎo)致反饋循環(huán)減慢，那么它達(dá)到的效果只是讓企業(yè)慢點(diǎn)兒關(guān)門而已。

而轉(zhuǎn)型，是為讓新創(chuàng)企業(yè)把努力投入創(chuàng)造價(jià)值并促進(jìn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中。換言之，成功轉(zhuǎn)型能讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)走上一條發(fā)展可持續(xù)業(yè)務(wù)的康莊大道。所以，真正衡量跑道長(zhǎng)短的標(biāo)準(zhǔn)是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)還有幾次。從轉(zhuǎn)型的角度而非時(shí)間來衡量跑道，提供了加長(zhǎng)跑道的另一種方法，即加速每次轉(zhuǎn)型。

為何你總遲遲不行動(dòng)

問問那些決定轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者，他們會(huì)告訴你，自己多么希望當(dāng)初能早點(diǎn)兒那么做。可是，為什么他們沒能早些開始呢？埃里克·萊斯認(rèn)為有三個(gè)原因。

第一，虛榮會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者得出錯(cuò)誤結(jié)論，活在自己的個(gè)人世界中。這對(duì)作出轉(zhuǎn)型決定是特別有害的，因?yàn)樗鼰o法讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變的必要性。當(dāng)人們得不出最好的判斷，卻被逼改變的話，整個(gè)流程就會(huì)更困難、更耗時(shí)，并且效果不顯著。

第二，如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個(gè)清晰的前提假設(shè)，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁兒，作出根本的轉(zhuǎn)型。“先做了再看”的敗局準(zhǔn)保你會(huì)成功地看到發(fā)生了什么。但除了極少數(shù)情況外，你看到的大多數(shù)結(jié)果是模糊的，你不知道應(yīng)該轉(zhuǎn)型還是堅(jiān)持，應(yīng)該改變方向還是抱定宗旨。

第三，很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼。承認(rèn)失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機(jī)。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者最大的擔(dān)憂并非他們的愿景最后被證明是錯(cuò)的，他們更擔(dān)心的是，這些愿景還沒得到被證實(shí)的機(jī)會(huì)，就被認(rèn)定是錯(cuò)誤的。這種恐懼讓他們相當(dāng)?shù)种谱钚』尚挟a(chǎn)品、對(duì)比測(cè)試和其他驗(yàn)證假設(shè)的技巧。（就是用最快的方式，以最少精力完成“開發(fā)—測(cè)試—認(rèn)知”的反饋循環(huán)。）具有諷刺意味的是，如果不能完整呈現(xiàn)愿景，就無法進(jìn)行測(cè)試，這種恐懼之心反而令風(fēng)險(xiǎn)程度升高。但是，如果等到資金快要用完時(shí)再來轉(zhuǎn)型則為時(shí)晚矣。

一個(gè)很好的例證是Path。這是由幾位知名創(chuàng)業(yè)者成立的硅谷新企業(yè)。創(chuàng)始人戴夫·莫蘭（Dave Morin）此前曾管理Facebook的平臺(tái)工作，達(dá)斯汀·米勞（Dustin Mierau）是音樂軟件Macster的設(shè)計(jì)者和聯(lián)合創(chuàng)始人，肖恩·范寧（Shawn Fanning）則來自著名的在線音樂服務(wù)商N(yùn)apster。2010年，他們決定發(fā)布一個(gè)最小化可行產(chǎn)品。Path的目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)更為個(gè)人化的、長(zhǎng)期保證質(zhì)量的社交網(wǎng)站。很多人在現(xiàn)有的社交網(wǎng)絡(luò)上都有被過度聯(lián)系的經(jīng)歷。這些網(wǎng)絡(luò)上充塞了前同事、現(xiàn)同事、高中時(shí)代的朋友和親戚一干人等。在這樣龐大的社群中，人們很難分享私人時(shí)刻。Path則選用了一種不同尋常的方式，比如把顧客的好友聯(lián)系數(shù)量限制在50個(gè)。因?yàn)楦鶕?jù)牛津大學(xué)人類學(xué)家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）對(duì)大腦的研究，任何人在一段時(shí)間內(nèi)，保持個(gè)人人際關(guān)系的大致數(shù)量是50人。

由于幾位創(chuàng)業(yè)者都大有來頭，Path的產(chǎn)品引來眾多媒體的關(guān)注，特別是技術(shù)和新創(chuàng)企業(yè)博客的關(guān)注。但是，對(duì)于技術(shù)媒體以及很多技術(shù)派的早期使用者而言，“人為”地控制聯(lián)系人數(shù)量讓人很不舒服。這些人經(jīng)常使用新的社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，以致?lián)碛猩锨€(gè)聯(lián)系人。50個(gè)人看似太少了。這使媒體的反應(yīng)相當(dāng)消極。

好在Path團(tuán)隊(duì)有勇氣克服這種恐懼。他們把精力集中到顧客的反應(yīng)上，及早地從真實(shí)顧客那里獲得了反饋。要知道，雖然Path遭到了很多難以忽視的質(zhì)疑，但是顧客卻蜂擁而至，而且他們的反饋與媒體的負(fù)面聲音截然不同。顧客喜愛網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的這種親密時(shí)刻，并不斷要求增加原本不在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案中的功能，比如，分享對(duì)好友照片評(píng)價(jià)的功能和分享“視頻時(shí)刻”的功能等。

戴夫·莫蘭這樣總結(jié)他們的經(jīng)歷：“不管我們推出什么都無關(guān)緊要，反正都要面對(duì)這些難以企及的期待。但對(duì)我們而言，要做的只是明明白白地把產(chǎn)品和愿景推向市場(chǎng)，取得反饋，并不斷地重復(fù)實(shí)驗(yàn)。虛心測(cè)試我們的理論和方法，看看市場(chǎng)是怎么想的，誠(chéng)實(shí)地聽取意見，朝著我們認(rèn)為能為世界創(chuàng)造意義的方向不斷創(chuàng)新。”

Path的故事剛剛開篇，他們應(yīng)對(duì)批評(píng)的勇氣得到了回報(bào)。如果到了需要轉(zhuǎn)型的時(shí)刻，他們將不會(huì)被恐懼阻擋。最近Path在美國(guó)KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司（Kleiner Perkins Caufield ＆Byers）領(lǐng)頭的一輪創(chuàng)業(yè)投資中募得了850萬美元。據(jù)說，Path為此拒絕了谷歌1億美元的收購(gòu)提案。

轉(zhuǎn)型不僅僅是改變

“轉(zhuǎn)型”有時(shí)候被錯(cuò)誤地當(dāng)做“改變”的同義詞。其實(shí)，轉(zhuǎn)型是一種特殊的改變，是用于測(cè)試新的產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長(zhǎng)引擎的基本假設(shè)，轉(zhuǎn)型有各種各樣的形式。

1.放大轉(zhuǎn)型

在這種情況下，之前被視為產(chǎn)品中的某個(gè)功能特性，成為產(chǎn)品的全部。Votizen就從一個(gè)完整的社交網(wǎng)站轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的選民聯(lián)系產(chǎn)品。

2.縮小轉(zhuǎn)型

與放大轉(zhuǎn)型相反，有時(shí)候單獨(dú)的一個(gè)功能不足以支持整個(gè)產(chǎn)品。這類轉(zhuǎn)型就是把原來的整個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一個(gè)更大型產(chǎn)品中的一項(xiàng)單獨(dú)的功能特性。

3.客戶細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)型

這類轉(zhuǎn)型中，企業(yè)意識(shí)到其開發(fā)的產(chǎn)品確實(shí)解決了真實(shí)顧客的真實(shí)需求，但這類顧客并非公司原來打算服務(wù)的顧客。換言之，產(chǎn)品的前提假設(shè)得到部分證實(shí)，解決了相關(guān)問題，但針對(duì)的是與原本預(yù)期不同的顧客。

4.客戶需求轉(zhuǎn)型

隨著對(duì)顧客了解的深入，有時(shí)候我們可以清楚地看到，我們想要解決的問題對(duì)顧客而言并不那么重要。但他們可能有另外一些重要需求，只要我們重新定位現(xiàn)有產(chǎn)品，問題就能得到解決。還有一些情況是，目標(biāo)客戶有一個(gè)需要解決的問題，只不過它不是我們事先預(yù)計(jì)的，這時(shí)就需要打造一個(gè)全新的產(chǎn)品。

目前擁有200多家連鎖店的大肚三明治（Potbelly Sandwich Shop）就是一個(gè)著名的例子。它在1997年開辦時(shí)是一家古董店。起初店主售賣三明治是為了吸引更多顧客，但很快它便轉(zhuǎn)型成為一家真正的三明治零售企業(yè)。

5.平臺(tái)轉(zhuǎn)型

平臺(tái)轉(zhuǎn)型指的是從應(yīng)用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為平臺(tái)產(chǎn)品，或反方向的轉(zhuǎn)化。通常新創(chuàng)企業(yè)想要開發(fā)新平臺(tái)的話，會(huì)先銷售其平臺(tái)上的一種應(yīng)用產(chǎn)品，即所謂的“模范應(yīng)用產(chǎn)品”。到后期該平臺(tái)才會(huì)作為一個(gè)載體逐漸顯現(xiàn)，讓第三方利用這個(gè)平臺(tái)開發(fā)其相關(guān)產(chǎn)品。但是，這個(gè)順序并非固定不變，有些公司必須經(jīng)歷好幾次這樣的轉(zhuǎn)型。

6.商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型

這個(gè)轉(zhuǎn)型的概念借用了杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）的理論。他觀察到企業(yè)一般會(huì)在兩種主要的商業(yè)架構(gòu)中選其一：高利潤(rùn)低產(chǎn)量（復(fù)雜系統(tǒng)）模式，或低利潤(rùn)高產(chǎn)量（規(guī)模運(yùn)營(yíng)）模式。前者經(jīng)常與B2B或企業(yè)銷售流程相關(guān)，后者則往往與消費(fèi)類產(chǎn)品相關(guān)。有時(shí)新創(chuàng)企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變其架構(gòu)。有些公司通過進(jìn)入大眾市場(chǎng)（比如谷歌的搜索“裝置”），從高利潤(rùn)低產(chǎn)量架構(gòu)中轉(zhuǎn)型；另一些原本計(jì)劃服務(wù)大眾市場(chǎng)的公司，卻發(fā)現(xiàn)他們需要長(zhǎng)時(shí)間的昂貴的銷售周期。

7.增長(zhǎng)引擎轉(zhuǎn)型

消費(fèi)品在食品雜貨店內(nèi)銷售，汽車通過經(jīng)銷商銷售，很多有大量定制要求的企業(yè)軟件由咨詢或?qū)I(yè)服務(wù)公司銷售……在通常情況下，對(duì)渠道的要求決定了價(jià)格、功能特性和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)格局。其實(shí)，可以通過不同的渠道實(shí)現(xiàn)相同的基本解決方案，而且效率更高。只要公司放棄了過去復(fù)雜的銷售流程，轉(zhuǎn)向針對(duì)終端顧客“直接銷售”，那么渠道轉(zhuǎn)型就發(fā)生了。

正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)銷售渠道的破壞式效果，才使它對(duì)以前那些需要復(fù)雜的銷售和分銷渠道的行業(yè)，比如報(bào)紙、雜志和書籍出版業(yè)，產(chǎn)生了顛覆性影響。

8.技術(shù)轉(zhuǎn)型

有時(shí)候，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)用一種截然不同的技術(shù)，也可以獲得相同的解決方案，這就是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它是一種用來吸引并保留現(xiàn)有顧客群的可持續(xù)創(chuàng)新，是一種遞增式的改進(jìn)。成熟企業(yè)極擅長(zhǎng)這類轉(zhuǎn)型，因?yàn)楹芏鄸|西并沒有改變：顧客細(xì)分市場(chǎng)相同，顧客的問題相同，價(jià)值獲取模式相同，渠道合作方也是相同的。唯一的問題是，新技術(shù)是否能比已有技術(shù)提供更低廉的價(jià)格和更優(yōu)越的產(chǎn)品性能。

轉(zhuǎn)型是一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)

無論在媒體報(bào)道中，還是在商學(xué)院案例中，種種著名轉(zhuǎn)型案例比比皆是。但是，我們能看到的只是這些案例企業(yè)最終的成功戰(zhàn)略，而很難獲知其過程。比如，大家都知道，西南航空或沃爾瑪在各自的市場(chǎng)中，是以低成本著稱的“破壞者”，微軟是平臺(tái)壟斷的典型，星巴克充分利用了高級(jí)品牌的影響力。但是，他們是如何發(fā)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型所需的相關(guān)戰(zhàn)略的？通常這并不為人所熟知。

因此，盡管新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常會(huì)進(jìn)行一些看似與成功企業(yè)相似的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但重要的是，不要對(duì)這種類比寄予太大希望。要了解這種類比是否得當(dāng)非常困難。我們復(fù)制的是基本特性，還是表面特性？在某個(gè)行業(yè)里有用的是否在我們這里也行得通？要更好地理解一種轉(zhuǎn)型，就要把它作為一種新的戰(zhàn)略假設(shè)，需要用新的最小化可行產(chǎn)品來驗(yàn)證。

轉(zhuǎn)型在任何成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展過程中都是一個(gè)永恒的主題。即使公司取得最初的成功，也必須不斷轉(zhuǎn)型。熟悉理論家杰弗里·摩爾的技術(shù)產(chǎn)品生命周期定律的人，會(huì)從他起的名字里了解到一些轉(zhuǎn)型的后期階段：鴻溝階段（Chasm）、龍卷風(fēng)階段（Tornado）和保齡球道階段（Bowling Alley）。哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森率先提出了顛覆式創(chuàng)新，他的讀者非常熟悉那些成熟企業(yè)在應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型時(shí)卻沒做到的故事。當(dāng)今，經(jīng)理人的一項(xiàng)重要技能就是把這些理論與他們目前的情況對(duì)應(yīng)起來，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用合適的建議。

轉(zhuǎn)型并非僅僅是一種改變。要記住，它是一種有組織、有條理的特殊改變，用以測(cè)試一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長(zhǎng)引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)。它是精益創(chuàng)業(yè)的核心所在，讓采用精益創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在錯(cuò)誤面前百折不撓：如果轉(zhuǎn)錯(cuò)了彎，有必要的方法來發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并迅速找到另一條道路。

責(zé)任編輯：焦晶