傳統(tǒng)出版社快速開展數(shù)字化業(yè)務的路徑新探索

摘要：

就數(shù)字出版的產(chǎn)品、戰(zhàn)略、商業(yè)模式三項內(nèi)容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內(nèi)容又是當前出版業(yè)最常提到的內(nèi)容，也是極易產(chǎn)生各種疑惑的內(nèi)容。對本質(zhì)是“成熟但不健全的公司拓展或?qū)涌绠a(chǎn)業(yè)鏈新業(yè)務”的中國出版社來說，如果按照一戰(zhàn)略、二產(chǎn)品、三商業(yè)模式的順序來拓展數(shù)字出版業(yè)務，會比較務實，不僅容易快速切入數(shù)字業(yè)務，且在成熟產(chǎn)品的基礎上再談商業(yè)模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數(shù)字出版 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 產(chǎn)品 用戶需求

任何一項新業(yè)務的拓展都會涉及產(chǎn)品、戰(zhàn)略和商業(yè)模式三個層面，數(shù)字出版也不例外。這三者之間的關聯(lián)是什么？應先做什么再做什么？對此，業(yè)界的普遍回答是：先設計商業(yè)模式，因商業(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，通過商業(yè)模式獲得整體優(yōu)勢；其次是進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略來保證商業(yè)模式的大方向以及優(yōu)勢的持續(xù)性；最后是產(chǎn)品規(guī)劃，通過產(chǎn)品與服務的設計與實施完成對戰(zhàn)略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創(chuàng)新企業(yè)，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數(shù)字出版，其本質(zhì)是“成熟但不健全的公司拓展或?qū)涌绠a(chǎn)業(yè)鏈新業(yè)務”。所以，以商業(yè)模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業(yè)模式設計為起點，則須先培養(yǎng)和健全自己的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，如果等不自己培養(yǎng)，那與技術(shù)公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業(yè)模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰(zhàn)略、二產(chǎn)品、三商業(yè)模式的順序來拓展數(shù)字出版業(yè)務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數(shù)字業(yè)務，且在成熟產(chǎn)品的基礎上再談商業(yè)模式，也使商業(yè)模式更易落地。

一、如何確定數(shù)字出版戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的作用是幫助企業(yè)完成業(yè)務定位。出版社如果要避免發(fā)展數(shù)字出版過程中的盲目性，須先明確開展數(shù)字化業(yè)務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數(shù)字業(yè)務發(fā)展過程中的三個相關定位。首先，在發(fā)展數(shù)字出版業(yè)務之前先確定“出版社的發(fā)展戰(zhàn)略是什么”，其次是確認“數(shù)字出版在出版社戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數(shù)字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數(shù)字出版戰(zhàn)略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數(shù)字出版而數(shù)字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數(shù)字出版業(yè)務作為主要的戰(zhàn)略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數(shù)字出版業(yè)務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業(yè)務路徑，分別是改進型業(yè)務路徑、顛覆型業(yè)務路徑、投資型業(yè)務路徑。

所謂改進型業(yè)務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優(yōu)勢，如品牌、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、內(nèi)容團隊以及用戶群體等，以內(nèi)容生產(chǎn)為主導，內(nèi)容的產(chǎn)品化特點明顯。

所謂顛覆型業(yè)務路徑，是出版社充分利用與產(chǎn)業(yè)外合作方強強聯(lián)合之后形成的資源優(yōu)勢，以合作伙伴的資源為業(yè)務主導，呈現(xiàn)不明顯的內(nèi)容出版特征，而以內(nèi)容的增值化為特點。

所謂投資型業(yè)務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優(yōu)提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業(yè)的發(fā)展成果，或使其與出版社形成在產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據(jù)出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業(yè)務在不同時期使用不同的路徑來實現(xiàn)，也可考慮多種業(yè)務根據(jù)業(yè)務的不同特點用不同的路徑各自實現(xiàn)。事實上，大多數(shù)情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業(yè)務互補的關系，且出版社只存在一條產(chǎn)品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰(zhàn)略考慮，也需這種多產(chǎn)品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數(shù)據(jù)為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數(shù)值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數(shù)值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數(shù)值，將這20個數(shù)值相加得到一個數(shù)值（部分數(shù)據(jù)可以通過調(diào)研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構(gòu)獲得參考數(shù)據(jù)）。

當數(shù)值之和大于或等于20，建議選擇改進型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數(shù)值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數(shù)值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數(shù)值之和小于5，建議選擇投資型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業(yè)務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產(chǎn)品

以目前中國傳統(tǒng)出版機構(gòu)普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術(shù)對接這一步，就很難做出完整的數(shù)字出版產(chǎn)品，更不用說商業(yè)模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產(chǎn)品所實現(xiàn)的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發(fā)掘在數(shù)字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術(shù)手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規(guī)劃好教育出版數(shù)字化產(chǎn)品的基本思路。而這一過程同時也是一個產(chǎn)品模塊化、標準化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規(guī)劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結(jié)構(gòu)，同時也可規(guī)劃成能力形成過程中的各環(huán)節(jié)；標準化是將各種細分后的能力或環(huán)節(jié)形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內(nèi)容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內(nèi)容就是一個具體的“內(nèi)容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內(nèi)容才更加適合系統(tǒng)化，系統(tǒng)化的目的是將內(nèi)容以某種應用的方式與用戶發(fā)生關聯(lián)，用戶體驗主要在這一層面發(fā)生；網(wǎng)絡化不僅僅是把產(chǎn)品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產(chǎn)品的各環(huán)節(jié)發(fā)生關聯(lián)，從而改變出版社自己的資源現(xiàn)狀與能力現(xiàn)狀，這是產(chǎn)品自己的一種成長模式。可以看到，完成了這些僅僅是完成了一個數(shù)字出版的完整產(chǎn)品，尚未涉及產(chǎn)品以什么樣的商業(yè)模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內(nèi)容解決方案，系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的目的是完成用戶與內(nèi)容方案的關聯(lián)，前者僅僅是生產(chǎn)價值，后者才能實現(xiàn)價值。目前出版社擅長的是內(nèi)容的模塊化和標準化，如果要彌補系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術(shù)組織；第二，與技術(shù)性較強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強強聯(lián)合；第三，利用內(nèi)容的核心能力進行產(chǎn)品價值鏈創(chuàng)新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數(shù)字出版領域支撐一個完整產(chǎn)品，商業(yè)模式的構(gòu)建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數(shù)字出版業(yè)務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業(yè)模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術(shù)簡單但富有特色的產(chǎn)品，滿足內(nèi)容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產(chǎn)品，那么在進入數(shù)字出版領域時定要做好充分的準備，在產(chǎn)品設計時盡可能規(guī)避其中系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的部分，始終做自己最擅長的部分——內(nèi)容的模塊化與標準化，并與下游的技術(shù)商完成完整產(chǎn)品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產(chǎn)業(yè)融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數(shù)字出版產(chǎn)品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多人都會談及商業(yè)模式問題，但所談商業(yè)模式是否被成功實施了呢？據(jù)筆者了解，目前能夠被成功實踐的數(shù)字出版商業(yè)模式少之又少。對于出版社而言，商業(yè)模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經(jīng)濟、高效的方式去實施商業(yè)模式。所以，商業(yè)模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構(gòu)。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業(yè)模式產(chǎn)生影響。而在出版社內(nèi)部，影響商業(yè)模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統(tǒng)業(yè)務與數(shù)字業(yè)務的并存關系，主要表現(xiàn)在：

（一）數(shù)字出版業(yè)務與傳統(tǒng)出版業(yè)務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統(tǒng)出版業(yè)務的員工與從事數(shù)字業(yè)務的員工所需要的企業(yè)文化有著巨大的差異；

（三）新舊產(chǎn)品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數(shù)量的從事傳統(tǒng)出版業(yè)務的員工以各種形式不支持新的數(shù)字出版業(yè)務；

（五）目前數(shù)字出版業(yè)務的市場成熟度較低，如將數(shù)字業(yè)務置于傳統(tǒng)業(yè)務體系之下，那么傳統(tǒng)業(yè)務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業(yè)家和管理學家已證明“在同一個業(yè)務系統(tǒng)里很難同時成功兩套商業(yè)模式”，這是商業(yè)模式自身的特性使然，出版社在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業(yè)模式在兩個不同的組織里運作”，將數(shù)字業(yè)務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業(yè)務的自主權(quán)，只有將傳統(tǒng)與數(shù)字兩種業(yè)務放在不同的體系中運營，才能發(fā)展出適合數(shù)字化新業(yè)務的企業(yè)文化、流程和機制，直到完成數(shù)字業(yè)務的商業(yè)模式創(chuàng)新。

此外，由于數(shù)字出版業(yè)務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數(shù)字出版業(yè)務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰(zhàn)略愿景等方面新舊業(yè)務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態(tài)，如果用戶群體覆蓋、戰(zhàn)略愿景相近或者統(tǒng)一，那么數(shù)字出版業(yè)務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統(tǒng)業(yè)務與數(shù)字業(yè)務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發(fā)掘兩套業(yè)務體系在運作過程中可融合的點，如資產(chǎn)、資源、經(jīng)驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。

在本文涉及的眾多內(nèi)容中，有一個核心的密碼——用戶需求，用戶需求不僅是產(chǎn)品、戰(zhàn)略、商業(yè)模式三個概念共同的出發(fā)點，同時還是改進三條業(yè)務路徑的主要實施依據(jù)。了解用戶需求的最主要手段是調(diào)研，調(diào)研分為內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研，筆者不太贊成編輯漫無目的地去尋找所謂閱讀的新需求，不管是一個新產(chǎn)品的規(guī)劃，還是一個戰(zhàn)略的設計與實施，乃至一個新商業(yè)模式的設計與實施，如何與自身優(yōu)勢相結(jié)合至關重要，因此調(diào)研的起點應在出版社內(nèi)部。出版社可參考一下路徑：從現(xiàn)有產(chǎn)品做起，梳理用戶需求，看現(xiàn)有哪些特色圖書產(chǎn)品，滿足了讀者哪些獨特的需求，這些需求是否可進行新技術(shù)、新媒介、新終端條件下的延伸與增值，并形成完整的閱讀體驗。這里需注意的是，這樣做并非為了分析產(chǎn)品并將其傳播介質(zhì)數(shù)字化，而是分析讀者的閱讀需求，尋求可替代這種需求的方式或載體，同時將這種需求縱向深挖，洞察這種需求的背后是什么、讀者在看這些書之前之后有什么改變、這種改變過程是否可使用新的技術(shù)與手段等等。

（作者單位：山東文化音像出版社）