德邦物流：加減的藝術

德邦物流是一家專注于公路零擔運輸業務的本土物流企業，于1996年白手起家，經過16年的奮斗，目前已成長為業務覆蓋全國550多個城市、擁有2700多個網點和數萬名員工、營業收入超50億且增長勢頭依然強勁的行業領軍企業，把全球物流巨頭TNT控股的天地華宇遠遠甩在后面。德邦物流的董事長崔維星先生更是成功入選2011年中國十大經濟人物候選人，是草根創業的成功典范。

不確定：成長的煩惱

雖然用一段話就能講清楚德邦物流的成功，但在過去16年里德邦走得并不輕松。這主要體現在以下三個層面：

行業充滿未知。物流行業在中國是一個新興行業，如何在中國經營物流企業，沒有現成經驗可以照搬，大家更多地是在摸著石頭過河。從這個角度講，任正非的“華為只有成長，沒有成功”完全可以適用于物流行業和德邦自身。

競爭對手眾多。德邦進軍公路物流時，這個行業既有領頭企業如中國郵政和寶供物流等，更有數量多于牛毛的區域物流公司。在向全國布網的過程中，如何同時應對來自獅子的打壓和土狼的撕咬，這對草根起家的德邦而言是一個巨大的挑戰。

內部整合艱難。在員工年離職率高達100%的物流行業里，作為一個沒有太多光環的民營企業，德邦要吸引、保留和激勵一支優秀員工隊伍來服務客戶，顯然不是一件容易的事。另外，和不少民營企業一樣，德邦也曾于2003年經歷了禍不單行的兩次分家。在成長過程中如何統一公司高層對未來發展的認識，同心同德、共赴前程，挑戰也不容小視。

行業充滿未知、競爭對手眾多、內部整合艱難，概括起來就是德魯克所講的不確定性，是很多民營企業在成長過程中必然要遭遇的煩惱。應對成功，企業將邁向新高；應對不力，企業會原地踏步甚至分崩離析。

一個中心，兩個基本點

那么，作為年均增速達60%的高速成長企業，德邦是如何解決這些成長中的煩惱的呢？

從具體策略層面看，在應對上述挑戰的過程中德邦采取了很多措施，且這些措施每隔一段時間都會發生很大的變化。透過紛繁復雜的表象，我們可以梳理出德邦成功的方程式，即以提升產品和業務的競爭優勢為中心，堅持精益運營，堅持以人為本，簡稱“一個中心，兩個基本點”。

聚焦核心業務并做到極致。德邦做空運起家，在經營過程中德邦發現了一個巨大的空白市場。具體地說，以廣州到北京為例，當時中國零擔物流主要有兩種運輸方式，一種是空運，次日就能到達，但價格昂貴；一種是公路運輸，需要一周時間，價格相對便宜。德邦物流發現，隨著中國高速公路網的不斷擴大，如能推出一種速度和價格都介于中間的產品，即利用高速公路網，實現兩天或三天到貨，價格大幅低于空運但高于陸運，這樣的業務模式應當會大有市場。因為看準了這個機會，所以德邦物流果斷于2004年推出了“卡航”（卡車航班的縮寫，強調空運速度、汽運價值）業務，開創了公路物流運輸的藍海。開始進入公路物流行業時，德邦沒有太多選擇，不管什么客戶，只要有錢賺就干。但隨著業務的不斷擴大，公司發現，給大客戶如寶潔等提供定制化的物流服務，和給中小企業提供標準化的物流服務，其能力要求存在很大的差異。另外，由于空運業務受制于各大航空公司，在航空公司面前，德邦物流再大也不具談判能力。所以從2005年起，德邦物流開始收縮戰線，即聚焦中小企業、主推卡航業務，以致大企業如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來談定制化的物流合作，德邦也都婉拒。隨著企業的發展和實力的增強，德邦物流也有進入物流地產和快遞等其他行業的機會，但經過慎重評估，德邦物流還是選擇堅守自己的核心業務。其背后的邏輯，正是《從優秀到卓越》所提的“刺猬”理念，即聚焦核心業務并將其做到極致，無疑比面面俱到但面面都稀疏平常好得多。

強化精益運營，持續提升整網效率。如只做區域物流，物流行業的門檻的確不高——極端情況下，一個人幾輛車就可以開一個運輸公司，但如果想做業務遍布全國的物流企業，那么行業門檻就相當高。這種門檻主要不是資金——在資本過剩的年代，讓一些財團拿出幾十億甚至上百億鋪設遍布全國的物流網絡并不是難題——而是如何管理一張遍布全國的龐大的物流網絡，以及如何管理規模達數萬的基層員工隊伍。馬云非常佩服能管好七萬基層員工的順豐物流總經理王衛，這就說明管理一支規模龐大的員工隊伍有多難。德邦物流很早就意識到了這一點，即既然在戰略上聚焦核心業務做減法，那么必然在核心能力上做加法，即持續提升產品競爭優勢，努力將產品做到最優。而這個行業里的產品最優，其實說來也簡單，就是按時到貨且不丟不損。但如何保障每天數以萬計的客戶的數以萬噸的貨物都能按時到達且不丟貨、不破損，運營成本還要降到最低呢？德邦的做法主要有三點：一是重視方法研究。具體思路是把復雜問題細分成若干小問題，針對每個小問題成立專門小組讓專業的人進行研究，然后把研究出來的成果推廣到全國，通過這種方式探索并積累管理復雜物流網絡的能力。這種辦法，看上去并不先進，但持之以恒下來，德邦取得了令人矚目的成果。一個例子是德邦物流的單公里油耗指標在全球都居于領先地位。二是基于問題持續改善。為了提升網絡運營效率，德邦建立詳細的指標監測體系——所監測的指標多達二三百項，每日、每周和每月都持續測控，發現指標變異，馬上啟動整改。通過指標的縱橫對比發現先進和落后，然后分析原因，把先進經驗總結出來并推廣到全網，把落后問題分析出來并制定相應整改措施，然后告知全網，這樣企業的運營效率，就始終處在一個可視和可控的狀態。三是全程全網標準化運營。標準化運營有效的前提，是標準本身是正確的。在這一點上德邦的做法已如前所述，即把復雜問題分解，讓專門的組織和專人聚焦研究解決問題的最優方法并將其固化為標準。標準制定出來后，更關鍵的是如何保證企業使用統一的標準來運營全網。在這一點上，德邦的做法是標準統一由總部研究和掌握，總部有強大的督導機制，保障各地都按統一的步調用同一標準運營。

以人為本，打造高素質員工隊伍。物流行業是服務行業，而服務行業的關鍵在人。德邦很早就看準了這一點，所以當對手還在采用家族管理方式、主要依靠招聘低端藍領經營客戶時，德邦就邁出了面向全國招聘優秀大學生并立足自主培養的關鍵一步。運營龐大的業務網絡是一件極其復雜的事，如果企業沒有規模和質量與之相適應的優秀的員工隊伍，那么就算高管團隊全是天才，也不可能實現精益運營。除了內部精益運營外，如何保證客戶的良好感知是關系到企業生死存亡的頭等大事。就這個問題，筆者曾請教過德邦主管戰略發展的副總裁。他的回答令人深思。他說其實不是德邦在服務上做得有多好，而是競爭對手的服務做得實在太差。而德邦之所以能在服務上領先競爭對手，重要的不是德邦的服務體系和服務管理做得有多好——雖然德邦在這個方面做得的確比對手好，但這不是關鍵，關鍵的是傳遞服務的員工的素質遠比對手高。是的，這就是競爭戰略的精髓——自身做得有多好并不重要，重要的是做到比競爭對手好。所以接下來的問題，是德邦如何去吸引、激勵和保留規模龐大的優秀員工。德邦在這一點上做得相當成功，其成功實踐概括起來有三點，一是從全國招聘優秀大學生、立足自主培養；二是建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發員工工作激情；三是建立了以績效和能力為導向的文化，用人唯賢、業績說話，內部人際關系極其簡單、風清氣正。

一加一減，德邦戰略思想解讀

首先，企業戰略設計要與企業品性及企業一把手的特質相符。2004年給一個企業提供戰略咨詢服務時，筆者曾提出了一個觀點，即企業戰略首要和核心的問題，不是戰略是什么，而是這是誰的戰略。當時提出這個觀點，更多地是從企業政治角度出發——假定企業的董事長和總經理分由兩人擔任，可以肯定，董事長眼中的好戰略，在總經理那里不一定最佳。但從今天來看，除了政治角度外，誰的戰略的另一個關鍵維度，是企業戰略的設計要與企業品性及企業一把手的特質相符。當被問道為什么當年選擇放棄寶潔那樣即使在今天也是眾多物流企業趨之若鶩的大客戶而專注中小企業時，崔維星董事長回答，一是大企業非常強勢，在他們面前，德邦物流沒有談判能力；二是大企業要求非常高，需要物流企業提供定制化服務；三是中小企業雖然單個企業的業務量不大，但是數量眾多且談判能力不強，用標準化的產品和服務即可滿足他們的需求。前兩點都不是德邦的強項，所以放棄了，后一點意味著中小企業零擔物流市場空間廣闊，值得德邦長期耕耘。其實深挖下去，這種戰略選擇和崔維星本人的特質高度相關。崔維星來自山東農村，有著齊魯文化的大氣和大格局，不是一個能委屈自己去討好別人的人——當然他也不需要別人委屈自己來討好他。當年他毅然決然地從廣州一家效益很好的國企辭職出來創業，是因為他發現自己這種不愿意委屈自己去討好他人的性格，在體制內是不會有發展前途的。他的理想，是通過自己的努力打造出一個卓越的企業，一個讓人發自內心去尊重的企業。而服務中小客戶的定位與他的價值追求和人格品性高度吻合，即做一個最好的產品，給客戶提供高價值的服務，我們人格平等、相互尊重，在創造價值中實現雙贏——用馮侖的話講，是“追求理想、順便賺錢”。所以企業家在設計企業戰略時，需要傾聽自己內心的呼喚，需要象喬布斯那樣“Follow your heart”，唯此方能激發潛能，進而最大限度地放大自我、做大企業。

其次，德邦的戰略可以概括為“一個減法，一個加法”。所謂減法，是不斷歸核業務，不斷簡化產品組合。所謂加法，是指持續提升產品和業務的競爭優勢，即把自己的產品和業務做到極致。當然這種戰略的前提，是企業的產品和業務有足夠大的市場空間，這就需要戰略眼光。德邦在2004年推出的卡航產品，就是有戰略眼光的最好體現。在看準產品有廣闊市場空間后以刺猬理念將產品做到極致的“一減一加”戰略，是不確定時代充分競爭行業中企業的最佳戰略選擇。從邏輯上講，不確定時代的企業戰略，有兩個極端，一是因為不確定，所以推出很多產品或進軍很多行業，用東方不亮西方亮來對抗不確定的前景；二是象德邦一樣，看準方向，十年磨一劍、劍氣震江湖。其實從效果看，后一種戰略通常比前一種好，其背后的原因是，即使在不確定的時代，看準一個大的方向并非不可能的事。只是在看準大方向后，如何打造自己的核心能力，才是真正的考驗。以江湖為例，不確定的、充分競爭的時代，就好像江湖門派眾多、招數和武器層出不窮，但最后勝出的不是十八般武器件件皆通、各門各派武功樣樣都懂的人，而是內功深厚之士，正如《天龍八部》中的喬峰和慕容復，喬峰看家本領是降龍十八掌，而慕容復則天下武功幾乎都懂，但最終勝出的是喬峰。當然這種戰略也會有風險，即由于技術創新，使得這種產品和服務在市場上已經不再有空間，最典型的例子是柯達和索尼——柯達已經破產，索尼連年巨虧。所以奉行“一減一加”戰略的企業要想基業長青，需要做到兩點，一是積累核心能力，二是不斷審視市場變化——即不斷驗證戰略背后的假設，如果假設不再成立，那么趕緊基于自己的核心能力重新轉型。這方面成功的例子是IBM和三星。在智能手機開發上，三星應當說是后來者，但是基于自己的核心能力，調整轉向，推陳出新，現在已然有挑戰蘋果之勢。這樣分析下來，不確定時代下的成功戰略，需要有刺猬的堅守和貓頭鷹的敏感。在傳統行業中更多需要刺猬的堅守，而在新興行業中則更多需要貓頭鷹的敏感。但這只是程度的差異而已，不是誰取代誰的問題。

第三，把戰略更多地聚焦為核心能力建設。其實這是與戰略大師邁克爾 · 波特齊名的普拉哈拉德和哈默爾的核心觀點，企業戰略在執行過程中有且只有兩個關鍵，即在人上的以人為本和在事上的持續改善，而這正是以豐田汽車為代表的精益運營模式的核心。波特曾經批評日本企業沒有戰略，其實日本企業的戰略就是刺猬戰略，即聚焦一個領域，并在這個領域中做到極致。德邦在產品和業務上做完減法后，要在核心能力和產品競爭優勢上做加法，這個戰略并不難想出，難的是執行，而執行的關鍵就在以人為本和持續改善。這兩點不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無人問”的堅忍。