戰略，如何超越不確定

企業經營所面臨的不確定性是我持續關注和研究的一個領域，2005年我出版了《戰略，超越不確定》一書，對不確定性的類別以及企業如何通過戰略制定來規避甚至超越不確定性進行了初步研究。近幾年，企業經營環境所發生的變化在某些方面也驗證了我當初的分析和判斷，同時也出現了一些新的現象。對于企業家來說，不確定性是無法回避的，如何與不確定共舞，需要不斷思考和實踐。

“不確定”的焦慮

對于企業經營所面臨的“不確定性”，根據產生的根源和性質，我把其分為四類：一是客觀不確定性，主要是指由于環境本身所具有的復雜、動蕩、突變等特性所決定的，也是無法預測的，例如拋硬幣，無論怎么精確，都無法完全控制落地的朝向；二是主觀不確定性，指由于企業自身在能力、方式等方面的主觀因素而帶給企業的不確定性；三是自我不確定性，指當企業通過對環境分析形成決策需要執行的過程中，能不能達到制定的目標所具有的不確定性，本質反映的是企業的執行力；四是博弈不確定性，主要體現在兩個方面：第一，競爭中各方的決策要受到其他決策者的影響。第二，博弈結果的不確定性，特別是競爭各方在實力上勢均力敵或者各有所長的時候。

在2012年底到2013年初，很多企業（包括媒體）都在做總結和預測，我們可以聽到很多的抱怨，認為不確定性越來越大。對此，我認為，主要原因在于：環境已經變化，但很多企業家的思維還停留在過去，因而表現出了不適應。

從外部環境看，至少有三個方面的變化是根本性的，這要求企業必須對經營的邏輯進行根本的反思和變革。

一是勞動力成本上升。在2008年之前，中國經濟有低成本的優勢，我們可以利用無限供應的勞動力資源。很多企業的競爭力都建基于此，在前端做技術引進，中間主抓成本、規模、質量，終端靠促銷和營銷。大的方向就是做大，要在規模上成為行業第一。而現在這個基礎已經變了，因此很多企業都會感到不適應。

二是資本市場的發育。之前，行業老大面對的是后進者的挑戰，而現在則可能是和VC和PE競爭——本來我是獨一無二的，但是投資者去扶持另外一家企業，很快就可以把規模做出來。挑戰者可以利用VC和PE的力量，引進更核心的技術、生產設備和人才。只要你處的行業和產業有相對比較好的收益，就會有人利用這種力量來挑戰你。

三是技術的更新換代。中國企業在技術上沒有原發性，所謂的技術優勢都是相對的。而且，現在的技術，比如像互聯網的變化，跨界的能力很強。本來以為這個事情和你沒有關系，但它卻可能從根本上改變一個產業，我們稱之為廣義替代。比如說互聯網和寫字樓，一個是信息產業，一個是房地產業，似乎看起來不搭界，但從廣義替代的角度，隨著互聯網技術和通訊技術的發展，虛擬辦公越來越便利，我們是否還有必要，或者大部分時間在同一個辦公大樓里進行溝通和工作？既然如此，在未來，寫字樓就可能面臨消失的命運或空間被大大壓縮。也就是說，技術的變化，使得產業的邊界越來越模糊，也越來越能對某個產業帶來顛覆性的沖擊，而非局部的或漸進式的。

因此，可以說，現在企業家對不確定性的恐懼，本質上來自于固有思維能力和環境的錯位，很多企業家沒有認識到環境變化的意義，認為之前我就這樣成功了，現在為什么不行了？但是這種長周期的變化就像滄海桑田的變遷，如果不去適應，就會像一個適合山區生存的物種被拋到海洋，原來的生存技能都失去了作用和意義。

不確定性能夠被超越嗎？

企業面臨不確定性困擾時，通常會有兩種想法：一種是既然是不確定的，那就選一個方向“賭”吧，另一種是認為應該多方下注。但這兩種想法本質都有問題，賭的方式如果賭錯了，就可能導致企業遭遇滅頂的命運；而多方下注則會導致企業資源投入分散。

所以我們需要從不確定性的內在特征來找到應對的法則。不確定性有兩個基本特性是企業可以利用的：一是不確定性的主體性特征，即我們說一個事物是否具備不確定性時，需要針對具體的主體來談，對于一個人或一個企業而言的不確定，對于另外一個人或企業則可能是完全確定的；二是不確定性的時間性特征，隨著時間的推移，不確定性會呈現不同的變化，一般而言，距離越近，不確定性程度就會越低。所以面對不確定性，企業并不是說無能為力，只能處于被動地位，而是可以通過日常的積累改變不確定性對自身的影響。

從這個思路出發，根據我多年的研究，我提出了一個由“三達德、四達道、五模式”構成的應對乃至超越不確定性的綜合性解決方案，供企業參考。

三達德

“德者，得也”，在中國傳統文化語境里，德本質上指的是一個主體所具備的素質和能力，并認為，“智仁勇三者，天下之達德也”，而且，“茍無至德，至道不凝”，也就是說，所謂的機會、戰略、道路，都是針對具備特定的“德”的主體而言的。那么，對企業而言，用現在的管理語言來說，“智仁勇”實際就是洞察力、領導力和意志力。洞察力使得企業可以看得更遠、更廣、更深刻，當機會或危機降臨時能夠未雨綢繆，早作準備；領導力則讓企業擁有和調動更強大的人脈、社會資源；而意志力則讓企業在遭遇危機沖擊之后能夠重新振作、走出低谷。洞察力、領導力、意志力，都是就企業自身的修為而言，企業可以通過日常的積累培植自身的實力，來應對不確定性的影響。

四達道

“四達道”的思維來自于《孫子兵法》，孫子兵法認為：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。應用于企業經營管理，實際上是闡述了企業構筑經營優勢的四個領域，分別是資源性優勢、環境性優勢、布局性優勢和過程性優勢。

資源性優勢 一般認為，“謀”就是強調在戰前進行仔細的規劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰爭是政治的繼續”，最基本的戰爭資源不是靠戰時動員，而是靠戰爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰時的優勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰爭才或可避免，或可全勝。

對于企業來說，資源性優勢就是為企業自身所擁有、能夠對企業參與市場競爭產生影響的要素，這些要素可能在企業的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現金等，也包括一些諸如規則、程序、文化、習慣、價值觀等已經沉淀在企業內部對企業的經營方式具有重要影響的無形資源。

環境性優勢 環境性優勢是指不屬于企業自身但客觀上又對企業在市場上的競爭表現具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業的誕生而客觀存在的，有些是需要企業通過自身的努力盡力爭取的。

對企業經營具有重要影響的環境性優勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產業的積聚程度等，比如一些企業打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環境性優勢的一種。二是屬于產業環境的，如產業聯盟、和互補品企業之間的協調等。三是屬于社會網絡環境的，如同鄉、同學關系，企業家俱樂部等組織中所建立起來的企業領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業經營所帶來的經營支持。

布局性優勢 實際上孫子在這里強調的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，對于企業來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業化，選擇合適的發展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優勢。

過程性優勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰略家發揮的空間，孫子認為，在戰場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優勢。

但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用。有限的標準化就可以根據競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現在企業競爭中強調要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產生于企業扎實的基本功，以及對戰場形勢的準確洞察上。一些企業之所以能比競爭對手更快的推出不同的產品，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。

另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上。

五種模式

在《戰略，超越不確定性》的書中，我概括了戰勝不確定性的五類模式，現在看來，仍然有一定的借鑒意義。

以不變應萬變，忽略不確定性 不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市場投資很少失手而被稱為“股神”，其實，巴菲特的投資理念非常簡單，就是認為股票的價格最終是由股票所代表的資產收益價值決定的，所以他在股票選擇上，就是購進那些按照投資價值被低估的股票長期持有，而不管股票市場如何波動。巴菲特的事例意在說明，即使你只是在一個很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以產生抵擋外部風云變幻的能力，從而建立牢固的基業。

以實力換時間，降低不確定性 在互聯網出現之初，比爾 · 蓋茨沒有意識和洞察到互聯網將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到互聯網已經成為硅谷的熱點，網景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認了互聯網的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強大實力，很快就開發出了瀏覽器，通過捆綁銷售，把網景公司擠到了一邊。

作為一項投入，應該說啟動越晚，環境發生意外變故的不確定性就越低，但是啟動越晚，由于其他企業的先發優勢，企業必須打破競爭對手的進入壁壘才能夠爭得一席之地，甚至勝出。這就要求企業必須有相應的實力，以實力換時間，降低不確定性。

培養洞察力，感知不確定性 作為一種組織為了降低不確定性而進行的洞察力的培養，可以用兩個字來概括，一是“誠”，一是“通”。

任何一個公司在針對未來進行決策的時候，都會或多或少地受到領導者和員工的情感、心智模式、企業歷史負累的影響，而很少能以一個客觀的角度去看待事物真實的發展。要學會以一種誠實謙謹的心態去看待事物的真實發展，這就是“誠”。

而從組織建設整體的角度，則需要“通”。企業要良好的運作，必須各部分分工協作，良好溝通。但是，大部分企業往往強調“政令暢通”，強調信息由上到下貫徹的順暢（可能很多企業連從上到下也做不到），而忽略了信息由下到上也應該能夠無障礙地流動，才有助于企業正確地感知外部世界的細微變化，從而作出正確的判斷。

增加靈活性，適應不確定性 強化信息系統，富于洞察力的領導，以及強大的實力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個企業都能夠做到的。對于大量的企業來說，更需要的是在市場的變遷中發現機會，以自身的靈活性應付環境的不確定性。

尋找不對稱性，消除不確定性 競爭中的不對稱性，就是競爭中的環境、規則、形勢等客觀因素對競爭雙方來說并不是平等的。企業消除大部分影響企業發展的不確定性因素，從而增加戰略執行的可預測性，主要有兩種模式可以借鑒，第一是內線作戰模式，第二是農村包圍城市模式。

內線作戰是把競爭引向對自己有利的環境中去，利用自己對環境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優勢。農村包圍城市則是尋找對手的薄弱環節進行競爭。所謂的農村并不是地理上的農村市場，而是競爭者的戰略體系中比較薄弱的環節。