從權(quán)變視角看競、合關(guān)系

今天的戰(zhàn)略決策者會感到進退兩難：合作聯(lián)盟并不容易成功，但今天的企業(yè)比以往任何時候都需要合作戰(zhàn)略，合作聯(lián)盟甚至成了競爭的目標。要解開這種困境，我們就不得不重新認識合作與競爭的關(guān)系，思考促進合作成功的關(guān)鍵因素

京東發(fā)起的電商價格戰(zhàn)似乎還未平息，“三馬”聯(lián)盟的消息一經(jīng)爆出就立即引起了公眾的高度關(guān)注：牽頭方阿里巴巴持股比例19.9%，是最大單一股東；中國平安、騰訊集團分別以5%并列為第二大股東。另外，隨著籌建進程的不斷推進，攜程、優(yōu)孚控股、日訊網(wǎng)絡科技、日訊互聯(lián)網(wǎng)、加德信投資、遠強投資等6家中小股東也浮出水面。如何看待如今紛繁復雜的合作和競爭？如何理解合作中的競爭與競爭中的合作關(guān)系？這需要我們從新的視角重新解構(gòu)聯(lián)盟合作，以及競合的變遷。

合作的興旺與脆弱

近十幾年來，面對 “超競爭”的現(xiàn)實，企業(yè)必須不斷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略視角和戰(zhàn)略范式。日益增強的競爭壓力，知識經(jīng)濟的興起都對傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式形成了沖擊，強調(diào)企業(yè)間合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟則是一種有效的戰(zhàn)略發(fā)展途徑：幫助企業(yè)贏得生存發(fā)展空間，提高勞動生產(chǎn)率，推動創(chuàng)新，刺激新型市場或業(yè)務的出現(xiàn)，進而加速整個經(jīng)濟健康發(fā)展和促進社會組織不斷進化。例如，IT行業(yè)、汽車行業(yè)的戰(zhàn)略合作印證了聯(lián)盟合作對推進技術(shù)進步和行業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用。

美國亞馬孫咨詢公司（Amazon Consulting）旗下的伙伴聯(lián)盟（Partner Alliance）在2009年曾做過一項調(diào)查，數(shù)據(jù)表明，財富1000的企業(yè)認為2007到2008年度企業(yè)收益的26%來自于戰(zhàn)略合作。另有一項報道指出，位居世界前列的2000家公司中，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的企業(yè)取得了17%的投資回報率，比一般企業(yè)投資的回報率高出50%；最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權(quán)益資本報酬率，比財富500家公司的權(quán)益資本報酬率高出40%。

然而，盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟非常流行，且其斐然成就已經(jīng)得到驗證，但是合作的成功幾率卻很低，大約30%-60%的聯(lián)盟往往以失敗告終。2008年，魯南（Lunnan）和霍蘭德（Haugland）研究發(fā)現(xiàn)，合作聯(lián)盟的失敗比率超過50%，這意味著企業(yè)不僅未達到預期目標，反而使股東價值遭到破壞。

合作聯(lián)盟可以使企業(yè)受益，但合作聯(lián)盟并不容易成功。戰(zhàn)略決策者也因此感到進退兩難：一方面，企業(yè)聯(lián)盟策略會遇到很多障礙，另一方面，為了更高的收益和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)比以往任何時候都需要合作戰(zhàn)略。合作聯(lián)盟甚至成了競爭的目標，因為“今天的競爭是網(wǎng)絡間的競爭，誰擁有網(wǎng)絡的優(yōu)勢，誰就擁有競爭上的優(yōu)勢”。要解開這種困境，我們就不得不重新認識合作與競爭的關(guān)系，思考促進合作成功的關(guān)鍵因素。

合作的動機與范圍

影響企業(yè)間合作成效的關(guān)鍵因素是什么？學術(shù)界已經(jīng)有很多探索：有研究認為目標管理是關(guān)鍵，有研究認為合作伙伴的選擇及形成方式是關(guān)鍵，有研究認為合作的設計和規(guī)制更重要，更有研究從合作后的管理探索合作成功的機制（詳見圖1）。這些研究是從企業(yè)間合作的過程入手來分析問題，而我們可以換個思路，從合作的動機以及涉及的范圍來解讀今天的合作與競爭。即，為守成而合作還是為創(chuàng)業(yè)而合作？是建立商業(yè)生態(tài)還是單一企業(yè)間的聯(lián)盟？

守成還是創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)業(yè)研究源于創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新行為對經(jīng)濟發(fā)展的顯著影響，強調(diào)創(chuàng)業(yè)對經(jīng)濟均衡與發(fā)展的推動作用，主要由熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883-1950）等經(jīng)濟學者開創(chuàng)，但研究重點逐漸從宏觀經(jīng)濟層面過渡到微觀層面，開始注重創(chuàng)業(yè)主體的研究。創(chuàng)業(yè)，不僅僅指企業(yè)家個人或團隊開創(chuàng)新企業(yè)的過程，也包括在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)生的，具有類似創(chuàng)新、風險承擔、前攝性行為等特征的現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是整合資源、利用機會、承擔風險、創(chuàng)造價值的過程，既包括熊彼特所提出的實現(xiàn)新組合的過程，又包括高德納（William B.Gartner）所提出的創(chuàng)建新企業(yè)過的過程，是兩者的結(jié)合。合作創(chuàng)業(yè)主張整合具有增值潛能、但是也會因誤用或濫用而易貶值的資源和能力，創(chuàng)建新的要素、新的模式、新的生態(tài)。與創(chuàng)業(yè)相對，守成的目標是保持現(xiàn)有狀態(tài)的穩(wěn)定及持續(xù)，并且為實現(xiàn)這一目標而組織資源和系統(tǒng)。合作守成強調(diào)實現(xiàn)經(jīng)營要素的互補或增強，從而強化各自在市場和競爭中的地位；商業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的營銷聯(lián)盟、資源技術(shù)聯(lián)盟就屬此類。

建立商業(yè)生態(tài)還是單一聯(lián)盟 企業(yè)間合作涉及組織間交互作用以及資源信息的互動。這種交互或互動越多，目標越趨于多樣化，管理的復雜度就越高，企業(yè)間合作就更有可能形成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，組織或個人雖受不同的利益驅(qū)動，但是他們相互作用，各司其職，形成互賴、互依、共生的關(guān)系。與此相對應地，單一企業(yè)間的合作則交互方向和對象都比較確定，目標也比較集中。商業(yè)生態(tài)性合作與單一聯(lián)盟的差異在于：一是合作主體更為豐富，不僅包括直接利益相關(guān)者，也包括一些非交易型的間接利益相關(guān)者；二是合作關(guān)系更為豐富，橫向、縱向的合作關(guān)系都存在，且相互影響。

四種合作的成敗關(guān)鍵

基于合作動機與合作范圍兩個維度的區(qū)分，我們可以將目前企業(yè)間的合作分為四種情況（見圖2）。結(jié)合目前學術(shù)界基于過程的成功要求研究，我們對四種合作模式的成功要素進行簡要分析。

在聚焦守成合作中，企業(yè)合作局限于特定組織之間或者局部資源要素能力的整合，目標是保持原有競爭地位，抑或拓展企業(yè)已有的利益。目標管理在這一合作模式中相當重要，經(jīng)濟利益的分配必須明確，不明確的目標會為合作埋下隱患，致使合作關(guān)系最終斷裂。資源互補和能力貢獻的承諾是合作運行管理的關(guān)鍵，需要用明確的契約，或者股權(quán)安排來清晰界定各方的責任和義務。一般為言，雙方企業(yè)會共同建立專門的企業(yè)間合作管理機構(gòu)，專門用來解決可能發(fā)生的矛盾與沖突。

在集群守成合作中，企業(yè)目標與聚集完成合作無異，但會涉及到多個經(jīng)濟主體的利益，溫州、義烏等江浙地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群就是這一類別。這種模式中的目標管理不僅僅需要明確各方經(jīng)濟利益，更需要界定產(chǎn)業(yè)群體利益，包括生態(tài)建設目標、環(huán)境保護目標，以及相應制度和利益分享機制的確立。在合作過程中，多能力（如企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與管理部門之間、企業(yè)與金融機構(gòu)之間）的協(xié)調(diào)、承諾與整合，專用性資產(chǎn)的投資（如產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設），制度規(guī)制（法律法規(guī)、配套政策、產(chǎn)業(yè)整合協(xié)議等規(guī)范性制度建設）的規(guī)范等都是關(guān)系管理的重要手段。同時，需要建立完善的產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)機制，用以有效解決網(wǎng)絡中存在的各種潛在矛盾和沖突，使企業(yè)集群行為發(fā)揮聚合效應。

在聚焦創(chuàng)業(yè)合作中，合作目標是通過企業(yè)間聯(lián)盟來創(chuàng)新新的機會、新的要素和新的經(jīng)營模式。卡特彼勒、IBM等企業(yè)通過供應鏈合作實現(xiàn)服務化來創(chuàng)造新的市場機會，屬于這種情況；開篇提到的“三馬”聯(lián)盟也屬于這種情況。阿里巴巴、平安保險和騰訊等企業(yè)通過合作聯(lián)盟，來創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)平臺上的保險。阿里巴巴是中國最大的電商平臺，旗下?lián)碛写罅科髽I(yè)及個人客戶；中國平安擅長研發(fā)保險產(chǎn)品、精算與理賠；騰訊則擁有廣泛的個人用戶基礎，媒體資源和營銷渠道。在這一合作中，業(yè)務模式從傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)銷售與理賠，產(chǎn)品研究避開傳統(tǒng)車險業(yè)務而專攻責任險、保證險兩大非車險專業(yè)險種，試圖開創(chuàng)新的經(jīng)營模式。顯然，這種創(chuàng)業(yè)性行為的合作目標并非獲取已有的市場份額或經(jīng)濟利益，而是通過長遠競爭力的實現(xiàn)獲得經(jīng)濟效益。為此，判斷、界定長遠競爭力（包括市場界定、增長率、持續(xù)性和規(guī)模）以及可能的風險成為目標管理的關(guān)鍵。合作過程的關(guān)鍵是，合作主體之間是否能夠主動地、有意識地相互作用或影響，確認相互可獲得的資源和能力，從而有效地組合起來創(chuàng)造價值、解決問題，共同識別、管理、降低風險，協(xié)同創(chuàng)新。關(guān)系管理方面，除了專用型資產(chǎn)的投資外，信任機制的建立也非常重要，為此，企業(yè)間需要常規(guī)化、動態(tài)的協(xié)調(diào)機制。

在集群創(chuàng)業(yè)合作中，合作對象非常廣泛，既包括直接的交易型合作伙伴（如企業(yè)的上下游，或者直接的技術(shù)、資源互補者），也包括非直接交易型主體（如社會團體、政府、以及產(chǎn)業(yè)協(xié)會等）。這些主體通過協(xié)作來創(chuàng)造新的生態(tài)或者新的產(chǎn)業(yè)運行方式，前者如深圳發(fā)起的“綠色鵬城”計劃，后者如一些地區(qū)整合供應鏈的行為。“綠色鵬城”計劃包括：企業(yè)上下游之間通過合作實現(xiàn)綠色采購，以及綠色名錄企業(yè)之間方法與經(jīng)驗交流合作；政府建立環(huán)保黑名單，并且強化對綠色企業(yè)的合作支持；媒體、社會公眾與企業(yè)之間的互動合作，等等。這些主體之間的合作行為塑造了一種新的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，用合作行動推動著企業(yè)經(jīng)營綠色低碳、節(jié)能環(huán)保的實現(xiàn)。供應鏈整合行動，則將原來農(nóng)村市場中分散的生產(chǎn)商、流通商、終端、地方政府資源以及金融機構(gòu)進行整合，提高農(nóng)村市場產(chǎn)品流通與分銷的效率，同時滿足諸多主體的利益訴求以及社會福利的實現(xiàn)，總體上是一種產(chǎn)業(yè)運行模式的創(chuàng)新。

通常，集群創(chuàng)業(yè)合作不僅僅是商業(yè)創(chuàng)業(yè)，更是一種制度情景的創(chuàng)業(yè)。因此，聯(lián)盟目標中不僅要包括長遠競爭力以及風險的明確，也包括產(chǎn)業(yè)集群目標的清晰化（即，生態(tài)或產(chǎn)業(yè)要達到的整體目標、特征以及各方在其中的角色）。類似的，多主體之間的能力互動、風險管理以及動態(tài)的產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)機制建立成為合作過程管理的核心。特別需要指出的是，在這類合作中，關(guān)系管理不僅僅是組織間或主體間的信任，同時還需要制度規(guī)則的建立（即，制度經(jīng)濟學中所說的規(guī)則體系、規(guī)范體系以及認知體系的建立）。

競爭隨時會復歸

在縱覽戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的形式與成功要素后，我們必須意識到，隨著合作各方交易關(guān)系的不斷深入，新矛盾和沖突會不斷涌現(xiàn)（盡管這種新矛盾與沖突并不等同于合作前的競爭對立狀態(tài)），競爭隨時會重新出現(xiàn)。這可以通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新角度和動態(tài)演進角度來理解。

合作戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種重大業(yè)態(tài)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新不可能一蹴而就，而是需要長期積累和發(fā)展能力的，進而也就存在周期性，即“新能力的形成——穩(wěn)定、積累——更新能力的形成”，或者可以描述為“創(chuàng)新——停滯（可能是暫時的停滯）——再創(chuàng)新”。創(chuàng)新的這種周期性會產(chǎn)生一種負效應，即，權(quán)力或競爭的不斷復歸。以合作戰(zhàn)略為例，在合作的啟動時期，經(jīng)營形態(tài)的重大變革刺激了生產(chǎn)和經(jīng)營效率的大幅提升，要么使得銷售額和利益都擴展很快（即既定利益的實現(xiàn)），要么新的市場、機會、要素得以創(chuàng)造，合作各方在這種高速發(fā)展的過程中都享受到了戰(zhàn)略合作帶來的利益；同時，各種矛盾和沖突都暫時被掩蓋住了。即使某些問題暫時浮出水面，人們?yōu)榱司S持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，也傾向于用說服、協(xié)商等各種非權(quán)力的手段來解決問題。然而，當創(chuàng)新出現(xiàn)停滯時，合作各方的利益增長開始遲緩或不對稱，抑或原定創(chuàng)業(yè)目標沒有實現(xiàn)，舊問題會被放大，新問題也會出現(xiàn)，優(yōu)勢企業(yè)就可能利用威脅、恫嚇、制裁等權(quán)力手段來迫使弱勢企業(yè)接受某些交易（即，權(quán)力運用的復歸）。隨著創(chuàng)新周期的波動，權(quán)力制衡現(xiàn)象時隱時現(xiàn)，以至于當矛盾積蓄到某種程度時，合作解體，競爭復歸。

從動態(tài)演進角度來說，當組織之間通過合作來實現(xiàn)某種目標、獲取效益時，這種新型關(guān)系并沒有結(jié)束，而是進入了路徑依存或者閉鎖效應。路徑依存和閉鎖效應是新制度經(jīng)濟學家道格拉斯·諾斯（Douglass C. North）提出來的，意指制度給人們帶來的報酬遞增決定了制度變遷、發(fā)展的方向，并最終呈現(xiàn)出兩條截然不同的軌跡。其中一條是路徑依存（Path Dependence），指報酬遞增普遍存在時，制度發(fā)展不僅得到鞏固和支持，而且能在這個基礎上一環(huán)緊扣一環(huán)，沿著良性循環(huán)的軌跡發(fā)展；另一條是閉鎖（Lock-in），即當報酬遞增不能普遍產(chǎn)生時，制度發(fā)展只能向無效或不利于產(chǎn)出最大化的方向發(fā)展，結(jié)果整個制度形式效率逐漸衰退。影響這兩種發(fā)展方向的關(guān)鍵要素有四種機制：機構(gòu)的設置和成本的固定、學習效應、協(xié)調(diào)效應和適應預期。從路徑依存和閉鎖理論來看，企業(yè)在合作發(fā)展的過程中，存在著兩種變化方向：一是弱化、退守效應，另一種是擴散、強化效應。

前者即，當企業(yè)采取某種合作方式帶來巨大收益后，將引起眾多企業(yè)的模仿，這會導致創(chuàng)新收益消失，并使得企業(yè)從一種合作形態(tài)滑向另一種狀態(tài)，表現(xiàn)為從創(chuàng)業(yè)退為守成，或者從生態(tài)型合作退為單一型合作。譬如兩家企業(yè)合作創(chuàng)業(yè)（即聚焦創(chuàng)業(yè)合作），隨著創(chuàng)業(yè)目標的實現(xiàn)，這種創(chuàng)業(yè)模式會逐漸被后來的追隨者模仿、獲取；這時，兩家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)動機會轉(zhuǎn)變?yōu)槭爻蓜訖C；如果此刻雙方不能有效調(diào)整管理方式，必然最終產(chǎn)生沖突與對立，從合作轉(zhuǎn)化為競爭。

后者即，從守成轉(zhuǎn)向再創(chuàng)業(yè)，或者從單一聯(lián)盟轉(zhuǎn)向生態(tài)集群合作。例如，單一聯(lián)盟的合作是獨立企業(yè)之間的合作，所會會存在著信息交換方面的局限性；這時，企業(yè)為了實現(xiàn)合作利益的最大化，同時降低兩家企業(yè)之間的相互依賴程度（相互依賴程度越高，風險也就越大），往往傾向于與更多企業(yè)或利益相關(guān)方形成合作關(guān)系。在后一種合作關(guān)系成立時，因為各合作主體之間的協(xié)作程度、信息交換程度都有差別，這時產(chǎn)業(yè)群的協(xié)調(diào)機制就是必要的，并且需要重新定位生態(tài)格局與利益分享機制。一旦這種機制不能有效形成，矛盾和沖突就開始醞釀，實力相對較差的企業(yè)就有被淘汰或驅(qū)逐的危險。要想避免這種厄運，企業(yè)必須通過自身的學習積累，進一步推動管理變革和戰(zhàn)略調(diào)整；在提升核心競爭力的基礎上，努力適應日益緊密、同時又具競爭性的新型合作要求，并且要理解當前處境，做好解決問題的準備，并形成合理預期。如果從四種機制入手，實現(xiàn)強化機制，新的合作方式就可以順利展開；否則，企業(yè)間的關(guān)系就會退向?qū)αⅲD(zhuǎn)為競爭。

由此可以看出，合作與競爭是商業(yè)社會的常態(tài)，兩者相互依存、相互作用。沒有合作，就不可能產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的競爭，商業(yè)社會就會變成一種無序的經(jīng)營過程。同樣，沒有競爭的激勵和推動，也不可能造就合作創(chuàng)新與演進，無法推動社會的進步與效率提高。