找到醫(yī)院管理的“窄門”

兩個(gè)特殊的病人

2013年1月30日，一位特殊的孕婦在航空總醫(yī)院順利產(chǎn)子，中央電視臺(tái)、上海東方衛(wèi)視、《新京報(bào)》、《京華時(shí)報(bào)》、騰訊網(wǎng)、新浪網(wǎng)、新華社、人民網(wǎng)等媒體都紛紛報(bào)道了此事，部分媒體甚至全程參與報(bào)道整個(gè)醫(yī)治過程。這位特殊的孕婦是亞洲首例“漸凍人”孕婦呂元芳。航空總醫(yī)院因此事受到社會(huì)各界的關(guān)注。

或許很多人會(huì)質(zhì)疑，航空總醫(yī)院是為了炒作，但成功救治連北京很多三甲醫(yī)院都不敢接收的病人，需要一定的醫(yī)療實(shí)力做支持。我國(guó)一直致力于降低孕產(chǎn)婦的非正常死亡，如果發(fā)生孕婦非正常死亡，醫(yī)院要承擔(dān)很嚴(yán)重的后果，這也是其他醫(yī)院不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)收治"漸凍人"孕婦的原因之一。航空總醫(yī)院院長(zhǎng)高國(guó)蘭說：“我認(rèn)為，作為醫(yī)者，當(dāng)病人有困難的時(shí)候只有我們才能幫助她。我是一個(gè)婦產(chǎn)科醫(yī)生，必須讓媽媽有生孩子的地方！”

醫(yī)院自身的責(zé)任感是航空總醫(yī)院救治呂元芳的出發(fā)點(diǎn)。在救治過程中，航空總醫(yī)院采取了開放的做法：救治過程向媒體開放，媒體參與每一個(gè)討論會(huì)。第三方媒體向社會(huì)公眾即時(shí)披露每一個(gè)救治過程。

這并不是航空總醫(yī)院第一次被媒體注意到。航空總醫(yī)院還是目前中國(guó)唯一一家允許導(dǎo)盲犬進(jìn)入的大型綜合醫(yī)院。盲人陳燕和她的導(dǎo)盲犬珍妮在這里自由接受醫(yī)療服務(wù)的事情也曾被媒體廣泛報(bào)道。而直到現(xiàn)在，導(dǎo)盲犬依然被絕大多數(shù)商場(chǎng)、超市、地鐵、公交、醫(yī)院等社會(huì)場(chǎng)所和機(jī)構(gòu)所拒絕。對(duì)于導(dǎo)盲犬能否進(jìn)醫(yī)院，高國(guó)蘭說：“導(dǎo)盲犬是盲人的眼睛，拒絕導(dǎo)盲犬，就是拒絕病人。”

回顧航空總醫(yī)院的發(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)，航空總醫(yī)院今天的醫(yī)療實(shí)力與社會(huì)信任度，并非是一天煉成的。2009年，航空總醫(yī)院的全年門急診量?jī)H為40萬人，而到2012年，它的全年門急診量已經(jīng)增加至103萬人；2009年，航空總醫(yī)院的總收入是2.9億元，2012年，它的總收入上升到6億元。作為一家工業(yè)集團(tuán)下屬的醫(yī)院，航空總醫(yī)院從“職工醫(yī)院”，變成今天具有實(shí)力的綜合性醫(yī)院，離不開航空總醫(yī)院在管理上的再造與創(chuàng)新。

求變之路

高國(guó)蘭說：“航空總醫(yī)院今天能在北京有一席之地，一方面是找準(zhǔn)了自己的定位，另外一方面是得益于人事制度改革、分配制度改革和后勤的社會(huì)化三項(xiàng)改革。”

北京醫(yī)療資源豐富，三甲醫(yī)院數(shù)量眾多，曾經(jīng)的企業(yè)集團(tuán)下屬的無品牌、無特色的“職工醫(yī)院”如何在醫(yī)療服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？高國(guó)蘭認(rèn)為，醫(yī)院發(fā)展必須“院有重點(diǎn)、科有特色、人有專長(zhǎng)”，走“差異化謀發(fā)展”之路。航空總醫(yī)院將口腔、疼痛、腦脊液病科確定為三大特色專科，婦產(chǎn)科、骨科、神經(jīng)內(nèi)科、心內(nèi)科為重點(diǎn)學(xué)科，航空總醫(yī)院下決心要將幾個(gè)核心科室作為自己的特色，引進(jìn)人才，做強(qiáng)做大，創(chuàng)造被全行業(yè)和患者都視為獨(dú)特的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品。

確定發(fā)展方向之后，與之相匹配的醫(yī)院管理改革勢(shì)在必行。航空總醫(yī)院首先做的是更改醫(yī)院名稱，2010年，“航空中心醫(yī)院”更名為“航空總醫(yī)院”，從觀念上擺脫外界對(duì)其“職工醫(yī)院”的印象，然后大刀闊斧進(jìn)行了人事制度、分配制度和后勤制度三項(xiàng)改革。

在人事制度改革方面，航空總醫(yī)院改革的力度非常大，采取“全員競(jìng)聘”的改革方式。醫(yī)院全員都集體待崗，再重新競(jìng)聘上崗，其中153人參加了管理崗位競(jìng)聘，548人參加了一般崗位的競(jìng)聘。醫(yī)院組成競(jìng)聘工作領(lǐng)導(dǎo)小組并設(shè)立了競(jìng)聘工作辦公室，請(qǐng)來第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)具體工作。競(jìng)聘工作嚴(yán)格按照流程走，所有信息都通過網(wǎng)絡(luò)、醫(yī)院報(bào)、會(huì)議公示，管理崗位答辯歡迎旁聽。競(jìng)聘上崗由京外兄弟單位進(jìn)行監(jiān)督，由中航工業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的監(jiān)督小組全程跟進(jìn)。最終，經(jīng)過全員競(jìng)聘各項(xiàng)程序，83人進(jìn)入管理崗位，415人進(jìn)入一般崗位，129人予以組織安置。

在分配制度改革方面，航空總醫(yī)院聘請(qǐng)了臺(tái)灣知名的績(jī)效管理公司，協(xié)助醫(yī)院改革分配方案，以充分體現(xiàn)公平、透明、量化的原則，按崗定薪，以工作量、風(fēng)險(xiǎn)性、崗位責(zé)任等為考評(píng)依據(jù)。

在后勤社會(huì)化方面，航空總醫(yī)院將后勤業(yè)務(wù)外包，對(duì)于后勤的改革，高國(guó)蘭特別強(qiáng)調(diào)：“醫(yī)生要圍著病人轉(zhuǎn)，后勤要圍著醫(yī)生轉(zhuǎn)。后勤應(yīng)及時(shí)、周到地為一線科室服務(wù)，要把后勤的觀念和管理轉(zhuǎn)變，要全面社會(huì)化，使醫(yī)院能把全部精力放到提高醫(yī)療服務(wù)上去。”

經(jīng)過全員競(jìng)聘、績(jī)效改革及后勤全面社會(huì)化的三大改革，以及推行“差異化謀發(fā)展，健康中尋價(jià)值”戰(zhàn)略，對(duì)重點(diǎn)特色科室的打造，航空總醫(yī)院已具備與大型綜合醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

應(yīng)用企業(yè)管理工具進(jìn)行管理創(chuàng)新

為繼續(xù)提升醫(yī)院的管理水平，航空總醫(yī)院進(jìn)行了一系列管理創(chuàng)新，嘗試將通常用于企業(yè)的管理工具運(yùn)用到醫(yī)院管理中。6S管理和品管圈（QCC）是兩個(gè)最為典型的例子。

管理工具應(yīng)用之6S管理

由于通常6S管理針對(duì)的工業(yè)企業(yè)，在醫(yī)院管理中是否適用，如何應(yīng)用，是需要進(jìn)行探索的。由于醫(yī)院提供的是個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的人員流動(dòng)量大，做到工廠6S管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化是有難度的。航空總醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)，進(jìn)行了一系列嘗試。

首先，開展了一系列6S管理的培訓(xùn)與宣傳。例如，在實(shí)施之前召開動(dòng)員大會(huì)，并請(qǐng)專家給中層干部做演講，將6S管理列入院級(jí)培訓(xùn)規(guī)劃等。院報(bào)定期刊登簡(jiǎn)訊，并推出6S管理專版等等。

其次，引用結(jié)合醫(yī)療實(shí)際，制定評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)與制度，并制定合理的激勵(lì)制度，形成符合醫(yī)療行業(yè)的6S管理模式。（如圖1所示）

舉例來說，6S管理規(guī)則給每個(gè)場(chǎng)所分別制定了“定置圖”張貼在辦公場(chǎng)所，不管是行政辦公室、診療室、手術(shù)室還是儲(chǔ)物間，物品必須嚴(yán)格按照定置圖標(biāo)示的位置擺放。航空總醫(yī)院在醫(yī)院設(shè)置了133個(gè)6S檢查點(diǎn)，每個(gè)月定期檢查，每次檢查歷時(shí)兩周，并要求每個(gè)員工做到：眼到，檢查每一個(gè)死角；口到，將發(fā)現(xiàn)的問題立即解釋清楚；心到，多肯定大家的成績(jī)；手到，每檢查一個(gè)地方都要拍照記錄。

通過試點(diǎn)單位操作，逐步推廣到全院，并將6S管理常態(tài)化。推行6S管理之后，航空總醫(yī)院高國(guó)蘭院長(zhǎng)認(rèn)為，在工業(yè)企業(yè)“垃圾堆里生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品”，而醫(yī)院在“雜亂的環(huán)境下”也無法保證醫(yī)療的高品質(zhì)。因此，基于患者安全、環(huán)境安全和設(shè)備安全的考慮，在醫(yī)院管理中推行6S管理更有其特殊性和重要意義。

管理工具應(yīng)用之品管圈

品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國(guó)內(nèi)多稱之為“質(zhì)量管理小組”。品管圈以全員參加的方式，持續(xù)不斷地對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善與管理。到了1966年，日本有超過10，000個(gè)品管圈，降低很多突發(fā)問題發(fā)生的可能性，為企業(yè)節(jié)約了大量資金。

從當(dāng)前醫(yī)院的實(shí)際情況來看，盡管多年來一直將醫(yī)療質(zhì)量和安全放在各項(xiàng)工作的重中之重，但大部分醫(yī)療系統(tǒng)里的質(zhì)量管理是至上而下的。例如，醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)藥質(zhì)量管理委員會(huì)，而醫(yī)務(wù)部門、護(hù)理部門、各個(gè)科室下設(shè)質(zhì)控專員，以管控醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，換言之，這些質(zhì)量管理都是自上而下的，都是上面有一個(gè)想法然后下面去執(zhí)行。但其實(shí)，在醫(yī)療護(hù)理中會(huì)發(fā)生很多不良事件，有很多安全隱患，因?yàn)闆]有發(fā)生醫(yī)療事故，很多問題就會(huì)慢慢被忽視，為了把這些很細(xì)微的，存在隱患的事情找出來，把危險(xiǎn)扼殺在搖籃里，醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要一種能實(shí)現(xiàn)自下而上發(fā)現(xiàn)問題的管理方式。品管圈正是這樣一種管理工具。

每一個(gè)護(hù)士、每一個(gè)醫(yī)生甚至每一個(gè)員工在他們的日常工作中都會(huì)碰到各種問題，如果他們具有質(zhì)量管理的意識(shí)和習(xí)慣，對(duì)醫(yī)院質(zhì)量管理來講，就是極大的提升。品管圈可以實(shí)現(xiàn)這種想法。日本的醫(yī)院最早在質(zhì)量管理中引入品管圈，后來臺(tái)灣、大陸沿海地區(qū)的醫(yī)院也逐步引進(jìn)。航空總醫(yī)院從2011年中旬開始，逐步引入品管圈。通過試點(diǎn)工作，發(fā)揮每一個(gè)醫(yī)生、護(hù)士的主管能動(dòng)性。

例如，有一個(gè)品管圈是醫(yī)生護(hù)士和在一起做的，他們發(fā)現(xiàn)是降低透析過程中，保持干體重是一個(gè)重要指標(biāo)，他們根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)研究了什么原因會(huì)造成干體重的流失，采取什么辦法能夠緩解這種狀況，最終形成了很多好的結(jié)果，成果形成經(jīng)典案例，被人民衛(wèi)生出版社出版的一本輔導(dǎo)教材收錄。

目前，航空總醫(yī)院已經(jīng)在全院開展品管圈活動(dòng)。醫(yī)院成立了專門的基金會(huì)，采用答辯會(huì)的形式為發(fā)現(xiàn)的問題提供資金支持。從品管圈的研究對(duì)象來看，涉及醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、科室成本、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療服務(wù)等多個(gè)視角和領(lǐng)域，品管圈的應(yīng)用范圍也極大拓展了。

醫(yī)院管理的啟示

在任何企業(yè)，改革與創(chuàng)新都是艱難的，打破對(duì)固定模式的依賴，處理復(fù)雜交織的利益關(guān)系，是改革者和企業(yè)普遍面臨的難題。對(duì)于如何處理這些矛盾，航空總醫(yī)院有自己的管理主張。

第一，把“人”視為重中之重。人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是醫(yī)院管理的重中之重。有了人才有學(xué)科，有了學(xué)科才有醫(yī)院，所有問題歸根到底還是人的問題。航空總醫(yī)院從多方面引進(jìn)高級(jí)人才，建設(shè)學(xué)科團(tuán)隊(duì)，同時(shí)培育新員工，每年對(duì)新員工及醫(yī)生、護(hù)士進(jìn)行拓展訓(xùn)練及人文、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這在前文已有所提及。

第二，注重團(tuán)隊(duì)的重要性。醫(yī)院從自身特性來講，特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)力量與合作。團(tuán)隊(duì)精神是衡量一個(gè)醫(yī)院綜合實(shí)力的重要指標(biāo)之一。成功救治“漸凍人”產(chǎn)婦的關(guān)鍵之一，便在于醫(yī)院各學(xué)科團(tuán)隊(duì)的配合。航空總醫(yī)院為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，一方面加強(qiáng)培訓(xùn)與交流。平時(shí)頻繁進(jìn)行多學(xué)科的討論。無論是老員工還是新員工，每年都有相關(guān)培訓(xùn)，其目的是訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度與合作能力。另外一方面，將合作與績(jī)效掛鉤，在考核的過程中，要對(duì)團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行考核，在會(huì)診、手術(shù)的合作方面都有相應(yīng)的要求。

第三，改革要做到“公開、公平、公正”。高國(guó)蘭院長(zhǎng)認(rèn)為，改革者首先要做到的是，保證管理舉措的公平、公正、公開，一切從自我做起，以自己為表率。在管理改革的過程中，有反對(duì)就有支持。改革必然會(huì)沖擊原來的利益圈，會(huì)得罪人。只要做到“公開、公平、公正”，就能將矛盾化解到最小，管理中的人為阻礙就不是什么問題。

第四，醫(yī)院要專家治院。醫(yī)院的管理者需要懂專業(yè)，這在中國(guó)有著極其重要的意義。和美國(guó)醫(yī)院大多以職業(yè)經(jīng)理人管理醫(yī)院的做法不同，在中國(guó)，由于醫(yī)院還擔(dān)負(fù)著醫(yī)院學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療糾紛處理等專業(yè)問題，讓中國(guó)的醫(yī)院更需要專家治院。

結(jié)語

通過差異化發(fā)展戰(zhàn)略，人事制度、分配制度、后勤制度三項(xiàng)改革和善用企業(yè)管理工具，航空總醫(yī)院的整體實(shí)力明顯提升，社會(huì)信任度明顯增加。目前，航空總醫(yī)院在口腔、疼痛、腦疾病三個(gè)特色專科樹立起了自己的品牌，重點(diǎn)學(xué)科均已成為優(yōu)勢(shì)學(xué)科，醫(yī)療水平位于行業(yè)前列，醫(yī)院的盈利能力，醫(yī)療水平都在穩(wěn)步提升。航空總醫(yī)院的愿景是“創(chuàng)三甲 推6S 建一流醫(yī)院”，即打造361工程，把醫(yī)院建設(shè)成集醫(yī)療教學(xué)科研預(yù)防于一體的大學(xué)附屬型三級(jí)甲等醫(yī)院。

醫(yī)改之后，有很多政策扶植社區(qū)醫(yī)院、地級(jí)醫(yī)院，而這些醫(yī)院該如何尋求發(fā)展？此外，在醫(yī)患矛盾激增的情況下，醫(yī)院如何履行醫(yī)院的職責(zé)，如何從自身管理出發(fā)，提升服務(wù)水平，降低矛盾？航空總醫(yī)院為此提供了一個(gè)可供參考的樣本。

高國(guó)蘭院長(zhǎng)說：“作為醫(yī)者，當(dāng)病人有困難的時(shí)候只有我們才能幫助她。任何疾病的治療都是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)就不去探索，正是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的存在，才需要我們醫(yī)務(wù)工作者去努力。”在疾患矛盾激增，市場(chǎng)化浪潮席卷一切的時(shí)候，醫(yī)院管理的改革，不能忘記最終的目的，是為了更好地治病救人。

鏈接

呂元芳，患有脊髓性肌萎縮癥（SMA），俗稱"漸凍人癥"，屬遺傳性疾病，為世界五大絕癥之一。患者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)細(xì)胞受到缺陷基因的影響，全身肌肉逐漸萎縮和無力，以至癱瘓，身體如同被逐漸凍住一樣，患者最后會(huì)因呼吸肌和吞咽肌萎縮而死亡。該病目前尚無有效治療辦法，絕大部分患者不能生存至成年，結(jié)婚生子非常罕見。

呂元芳于2012年6月懷孕，在例行檢查中醫(yī)生發(fā)現(xiàn)，她的胎兒并未遺傳"漸凍人癥"的缺陷基因，但在獲得航空總醫(yī)院免費(fèi)救治之前，呂元芳的身體狀況已經(jīng)惡化，因手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)極大，她被所有的她求助過的醫(yī)院拒之門外。

航空總醫(yī)院隸屬于中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)，始建于1972年，歷經(jīng)四十多年的發(fā)展，目前已成為集醫(yī)療教學(xué)科研預(yù)防為一體的大型綜合醫(yī)院。

高國(guó)蘭，主任醫(yī)師，醫(yī)學(xué)博士，博士生導(dǎo)師，教授，航空總醫(yī)院院長(zhǎng)兼婦產(chǎn)科主任。2009年由中航工業(yè)集團(tuán)選拔擔(dān)任航空總醫(yī)院院長(zhǎng)，是航空總醫(yī)院一系列改革的主導(dǎo)者，杰出的醫(yī)院管理者。

6S管理

“6S管理”最早來源于日本企業(yè)的5S管理（整理SEIRI、整頓SEITON、清掃SEISO、清潔SEIKETSU、素養(yǎng)SHITSUKE），后來添加了安全（SECURITY）。其理念是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證安全。至今，日本企業(yè)領(lǐng)先于世界的三大支柱是6S管理、質(zhì)量控制與技能培訓(xùn)。由于其卓有成效的管理效果，6S管理在世界范圍內(nèi)得以廣泛推廣，1995年香港引進(jìn)6S現(xiàn)場(chǎng)管理，目前海爾、正泰、美的等企業(yè)都在應(yīng)用。

航空總醫(yī)院院名變遷史

中國(guó)人民解放軍第六研究院北京醫(yī)院

北京第361醫(yī)院

航空工業(yè)部第361醫(yī)院

航空航天工業(yè)部第361醫(yī)院

中國(guó)航空工業(yè)中心醫(yī)院

航空工業(yè)中心醫(yī)院

航空總醫(yī)院（361）

品管圈（quality control circle，QCC）

由相同、相近或互補(bǔ)工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。它是一種比較活潑的品質(zhì)管理形式。品管圈的特點(diǎn)是參加人員強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、員工三結(jié)合。現(xiàn)代的QCC管理內(nèi)容和目標(biāo)突破了原有的質(zhì)量管理范圍，向著更高的技術(shù)、工藝、管理方面擴(kuò)展。·

案例點(diǎn)評(píng)

在北京市醫(yī)療資源高度集中，國(guó)際國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院林立的情況下，醫(yī)院想要謀得“一席之地”，為自己準(zhǔn)確定位至關(guān)重要，而找到自己的位置則需要用“產(chǎn)業(yè)鏈思維”去思考。

航空總醫(yī)院在“健康中尋價(jià)值、差異中謀發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略和“以需求穩(wěn)市場(chǎng)、以差異創(chuàng)品牌、以健康促發(fā)展、以服務(wù)達(dá)卓越”的市場(chǎng)戰(zhàn)略正是找準(zhǔn)了其在健康產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置。找準(zhǔn)位置也就抓住了醫(yī)療市場(chǎng)的需求和走勢(shì)，航空總醫(yī)院因此實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，這些變化在數(shù)據(jù)上有所體現(xiàn)，例如：2011年航空總醫(yī)院就診量同2009年相比增加21%，住院量增加19%，手術(shù)量增加45%。

6S管理的實(shí)質(zhì)是通過科學(xué)布局和定位管理，做到運(yùn)輸路線最短，強(qiáng)化物流管理，使生產(chǎn)或工作能在時(shí)間、空間、數(shù)量關(guān)系上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，保持工作和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人、物、場(chǎng)所和諧統(tǒng)一。6S在我國(guó)眾多企業(yè)里收到良好的效果，在醫(yī)院能否推行、如何推行？航空總醫(yī)院為我們提供了新鮮的經(jīng)驗(yàn)，給出了肯定的答案。其可貴之處在于全員發(fā)動(dòng)、持之以恒、嚴(yán)格檢查、口到、眼到、手到，將6S管理常態(tài)化，做到習(xí)慣成自然。

品管圈解決問題的八步即現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、要因認(rèn)證、對(duì)策、對(duì)策實(shí)施、檢查效果、標(biāo)準(zhǔn)化、遺留問題，它不僅是解決質(zhì)量問題的金科玉律，而且?guī)缀跏墙鉀Q一切問題的秘訣，航空總醫(yī)院品管圈課題選擇采取了自下而上和自上而下相結(jié)合，通過答辯會(huì)進(jìn)行論證，使他們的品管圈建立在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，這也使得品管圈更具生命力。

于濤

航空發(fā)展研究中心研究員，研究領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)管理 決策支持

徐明達(dá)

生產(chǎn)管理實(shí)戰(zhàn)專家，清華大學(xué)、人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA總裁班特聘專家講師，中山大學(xué)企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)修班特聘專家講師。