論商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中已經起到了舉足輕重的作用，是一個企業(yè)做強、做大、做優(yōu)的必由之路。商業(yè)模式創(chuàng)新貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經營的全過程，特別是基于信息化的商業(yè)模式創(chuàng)新，有可能完全顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式、摧毀傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)，是一項龐大而又系統(tǒng)的創(chuàng)新工程。如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新，需要我們去學習、去思考、去探討、去實踐。

本文詳細地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素，重點介紹了商業(yè)模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰(zhàn)效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業(yè)模式已成為當今學術界和企業(yè)界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業(yè)的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業(yè)還是傳統(tǒng)產業(yè)，不同的商業(yè)模式決定了企業(yè)不同的結局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

商業(yè)模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯(lián)網的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學者對商業(yè)模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內還是國外，無論是企業(yè)界還是學術界，都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：

（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯(lián)性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）

（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值；為誰創(chuàng)造價值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規(guī)模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產品和服務，達成持續(xù)盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認為商業(yè)模式是由相互關聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強調了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。

如何認識商業(yè)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新是當今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來；同樣一項技術，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設計出好的商業(yè)模式已經成為商業(yè)界關注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。

同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經歷了一個相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創(chuàng)新。一種技術可能有多種用途。技術創(chuàng)新的視角，常是從技術特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產業(yè)領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經驗表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現(xiàn)的價值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網絡形成所實現(xiàn)的價值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現(xiàn)的價值。

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領域得到了證實。以互聯(lián)網技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力，一批基于它的新型企業(yè)應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業(yè)模塊化和產業(yè)融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業(yè)內部技術的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。可見，很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術創(chuàng)新的激發(fā)而產生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術創(chuàng)新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網行業(yè)擴展到更多的領域，實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術推動的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現(xiàn)，推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規(guī)和社會經濟變化，而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發(fā)現(xiàn)，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產業(yè)領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業(yè)，大有后來居上之勢。

（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個反映或擴展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經營者不斷尋找新的商業(yè)機會，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強大的精神動力。當談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起：當談到阿里巴巴的商業(yè)模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現(xiàn)，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經營的整個過程，是一項系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構成要素著手布局。

由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應用的適用性等因素，商業(yè)模式構成要素主要包括：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點，中間是業(yè)務系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結構，企業(yè)投資價值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。六個方面的關系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結構，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

（一）商業(yè)模式定位

企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業(yè)的業(yè)務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業(yè)的業(yè)務進行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業(yè)務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產銷售的產品或服務來定義自己的業(yè)務，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務業(yè)；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務，如中航地產在地產開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業(yè)的目標客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務于哪個地理區(qū)域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現(xiàn)有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。

商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)

一個好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現(xiàn)。這套運行機制包括業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結構，其中業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。

業(yè)務系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業(yè)務系統(tǒng)的構建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關者各自分別應該占據(jù)和從事價值鏈中哪些業(yè)務活動，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業(yè)務系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業(yè)務系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業(yè)相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業(yè)務系統(tǒng)將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業(yè)務系統(tǒng)的建立關鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業(yè)的新企業(yè)，必須反復討論來確定我們企業(yè)的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務活動。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業(yè)務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務系統(tǒng)就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業(yè)的合作，實現(xiàn)了公司壓鑄產業(yè)的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業(yè)內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規(guī)模實現(xiàn)了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業(yè)務系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。

（三）商業(yè)模式的關鍵資源能力

資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得以實施，從而提高企業(yè)經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰(zhàn)略不動產。

能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務系統(tǒng)需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業(yè)內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統(tǒng)一化；超強的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業(yè)務系統(tǒng)，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。

我們企業(yè)管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業(yè)越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業(yè)務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產品、服務、定位、業(yè)務系統(tǒng)、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內企業(yè)普遍擴大規(guī)模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè)，經過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區(qū)域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。

【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié)，通過這種盈利模式他們200多人實現(xiàn)了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現(xiàn)金流結構與企業(yè)價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業(yè)務系統(tǒng)、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結構。

商業(yè)模式的起點是定位，中間是分系統(tǒng)，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業(yè)的投資價值，為什么一些企業(yè)當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年營業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風科技以很少的資產實現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業(yè)。而從資本市場投資價值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現(xiàn)效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。

特別要提到的是輕資產商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務系統(tǒng)輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現(xiàn)效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數(shù)產業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵著力點都要放在對業(yè)務系統(tǒng)的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉化為發(fā)展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業(yè)做強做大。

商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時俱進、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式，牢牢把握產業(yè)趨勢和市場商機，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。

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