十大財經媒體聲音

《中國企業家》——蘇寧：“沃爾瑪 + 亞馬遜”

終端的硝煙只是表象，電商這一輪的較量已超越粗暴的價格戰，是平臺級對決，比拼的是營銷、配送、供應鏈、倉儲、資金、人才，以及鏈條上的每一個環節。

坐在南京徐莊蘇寧總部會議室，張近東氣勢如虹，“我們有一個同行發微博，

說他比蘇寧 （ 易購 ） 增長多，我說他要比蘇寧 （ 易購 ） 增長多的話，蘇寧送給他！”。

蘇寧正計劃徹底轉型—從線下家電連鎖企業變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的“沃爾瑪 + 亞馬遜”。

“我們的競爭對手就剩下蘇寧了，這也是京東最后一場惡戰。”8 月 20 日，北京北辰世紀中心辦公室內，劉強東告訴媒體，“如果打輸了就是找死，打贏了就超過它了。”

《銷售與市場》——非對稱營銷

企業與客戶、企業與企業、投入與產出、廣告的投放與效果……應該說，企業的營銷戰略選擇該是對稱的，但是，市場競爭中出現的非對稱現象越來越多：大品牌拼命脫下華麗外殼往底下鉆，跨國巨頭爭搶耕耘小店小站；小品牌死了心地要跳龍門，熱衷大賣場想找好靠山；眾多傳統品牌挾線下渠道優勢頻頻“觸網”，紛紛宣稱新戰略……

這些現象都證明了同一個答案，企業即使具有某種優勢而保持著自己在競爭中的有利位置，卻沒有企業能因此而保持永久的競爭力。企業必須因時而變，而無論哪一種類型的企業，一旦跨越自己熟悉的領域，往往是用自己的劣勢去 PK 對方的優勢，這樣的做法猶如虎口奪食。不對稱的格局看似強者不可侵犯，其實不然，市場隨時都在上演巨人倒下和新人崛起的一幕。非對稱營銷是一種在勢能不對稱、信息不對稱、資源不對稱的情況下細分與爭奪顧客群的營銷戰，企業

應該在看似非對稱的環境下找到突破口，創造屬于自己的奇跡。

《財經》——光伏生死劫

中國光伏產業正處于生死存亡之秋。9 月 6 日，歐盟委員會宣布啟動對中國出口的所有光伏組件和部件 （ 包括太陽能電池片、硅片 ） 進行反傾銷調查。這是迄今為止歐盟委員會立案的最大金額反傾銷調查，也是中國迄今遇到的金額最大的貿易訴訟。

根據歐盟的計算，2011 年中國向歐盟出口了總價值 210 億歐元的太陽能面板和相關部件，出口量占中國光伏制造業總產量的 70%。

《商界評論》——圍剿湖南衛視

但自 2012 年年初“限娛令”頒布以來，以“娛樂”立臺的湖南衛視越發艱難。

據索福瑞的數據顯示：從今年 1 月 1 日到 6月 9 日，晚間黃金 5 小時 （18：00-23：00） 收視率排名中，江蘇衛視已經超過湖南，成為晚間收視的新霸主。節目方面：江蘇衛視《非誠勿擾》以近 3% 的收視率位列首位，娛樂黑馬《中國好聲音》從第二期起便穩坐同時段收視率第一，曾經的“王者”《快樂大本營》

則降至第二位，《天天向上》排名第三。 湖南衛視總監張華立也坦承，湖南衛視正在遭受十年來最嚴重的收視危機。

《創業家》——創投 VC 潛規則把創始人當小弟

不尊重創始團隊，過度干預企業經營。調查顯示，50.32% 的創始人非常厭惡上述行為。這也是最不受尊敬的投資人行為。

不尊重商業機密

不尊重商業機密，獲取企業信息后轉投資競爭對手。調查顯示，48.39% 的創始人非常厭惡這種行為。

“他們的投資意向書就是垃圾”缺乏投資誠意，投資意向書的實際投資率較低。

調查顯示，36.13% 的創始人非常厭惡這種行為。

對賭是行規還是毒藥？缺乏耐心，對創業團隊的經營目標設定脫離企業發展規律；要求業績對賭。調查顯示，有 20.65% 的創始人投票非

常厭惡上述行為。

輸送個人利益

在投資過程中謀求個人利益，如個人占股、回扣、利益輸送等。調查顯示，40% 的創業者投票非常厭惡謀求個人利益的行為。

《第一財經周刊》——市場低靡中奢侈品消費升級

《第一財經周刊》的“金字招牌”公司人品牌調查問卷已經來到第四年。調查顯示，一些業績明顯下滑的公司用裁員的方式來渡過節省開支。索尼、西門子、

惠普、寶潔、百事可樂等公司都在這樣做。但受亞洲市場尤其是中國市場的需求驅動，過去兩年奢侈品是全球零售業中為數不多的亮點。

今年 Coach 首次進入高級皮具榜單就排名第一 （8.28%），LV 和 Gucci 順勢下滑，以昂貴著稱的愛馬仕從第三位下降至第九位。

今年汽車品牌的調查結果體現出一個大的趨勢就是消費觀念升級。從小型車到SUV，各個細分領域都有豪華品牌成為公司人的前三大選擇，奧迪更是進入了所有榜單的前三名，只有在豪華車這一選項上，奧迪 （12.3%） 仍然落后于奔馳 （18.54%） 和寶馬（14.79%）。

《中外管理》——IBM 服務轉型

IBM100 年了，在近 10 年中，這家原 IT設備制造商實現了迄今為止全球最成功的戰略轉型。

2011 年，其 23% 的收入來自軟件，21%的收入來自硬件，而來自服務的收入已占到了 56%——實實在在的轉型。

IBM 不僅實現了轉型，而且借助這次巨大的成功，引領了全球企業的主流價值觀——“我們也要賣服務”，并且引發了全球眾多企業的跟進狂潮——“我們也要轉型”。

對于一家緊迫于轉型，但已然非常成熟的企業，如果單純依靠自身的內部驅動——即便擁有系統的領導力建設——實現全面轉型，也注定將是非常困難的。而憑借兼并帶有轉型目標類型的資產，尤其是能實現有效整合，看似驚心動魄，但卻是一個幫助企業真正實現轉型非常重要的大智慧和大手筆。

《商界》——就做最好的小公司

無數創業型的小公司保持著極強的戰斗力，創造出令人始料不及的“小奇跡”。當一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出創業者精神。更小，往往意味著更專業、更迅速、更精確、更細致、更耐心……以及，更容易照進現實的夢想。

通過規模經濟獲得成本優勢，進而掌握議價權，取得更多市場份額，最終的馬太效應會讓勝利者遙遙領先，這是工業時代最廣泛的競爭邏輯。在許多創業者的經驗中，似乎偉大的公司必然是“大公司”；似乎只有把公司“做大”，才能“做強”；似乎在商業計劃書中寫上“我只想做一家小公司”，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的“大船”，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業家精神。

《成功營銷》——社交黏結

8月份，消費者關系論壇 （Customer Reference Forum）CEO Bill Lee 在個人博客貼出了這個論點，立刻引來了 500 多條的留言，這種爭論甚至傳到了大洋彼岸。

他認為，廣告、公關、品牌推廣以及企業宣傳等傳統營銷手段已經失效，而建立在同伴影響力基礎上的、由社區導向的新型營銷手段，卻可以透過真實的客戶關系網絡，為企業創造持續的增長。

社 交 媒 體 代 理 公 司 Social Media Group 創始人兼 CEO Maggie Fox 也表示：消費者創造內容的閥門已經打開，他們在網絡的各個地方散播品牌體驗，不管是好的還是不好的。他們（消費者）做的每件事情也“都是營銷”！

這些都可以發現征兆：到達率、認知度、美譽度等傳統的營銷衡量指標似乎變得相對短效、片面；情感溝通變成整合項目不可缺失的一個環節；一流的企業已經開始有意無意地進行超過產品本身的消費者服務；社交平臺的價值在代理公司方案中一再提及……那么在這一切的背后，到底是什么暗潮涌動？

《經理人》——流血轉型

2012 年，對中國企業而言，經營形勢比 2008 年金融危機，更嚴峻！一邊利潤下降，主業不保；一邊被迫轉型，但新產業發展緩慢。這，就是中國企業的基本處境。我們稱之為“流血轉型”。轉型要成功，靠什么？離不開管理創新！ 2012 中國管理創新年度報告，總結 2012 卓有成效的商業模式、戰略、供應鏈、營銷、全球化、人才、資本、企業傳承等創新模式與案例，以推動中國企業從“流血轉型”，走向造血轉型”！