創新不是某個環節 ， 而是一個生態系統

信息時代需要全新的“動態戰略理論”

在2000年前，商業學者、專家及企業界關注的焦點都是企業的競爭能力，有關商業戰略的文獻，都聚焦于建立公司的競爭能力，而影響最深的是著名管理學教授邁克爾 · 波特（Michael Porter）的價值鏈理論及五力模型。迄今為止，許多企業領導者都還沒有注意到，過分注重價值鏈理論，也是造成歷史上很多企業不能持續發展的原因之一。波特的理論及其延伸，都基于一個穩定不變（或緩慢改變）的市場，我稱之為“靜態戰略理論”。近幾十年來，隨著信息技術的快速發展，市場的改變越來越快。在網絡時代，市場的生命周期甚至可能少于五年。在這種巨大的變化面前，波特的靜態戰略理論已無法作為企業持久發展的根基。在信息時代，企業需要全新的“動態戰略理論”，這理論必須根植于不確定且常有變動的市場實際。我從上世紀 90 年代后期開始從事動態戰略理論的研究，在此向讀者揭示了這些研究的成果。

動態戰略理論的核心是：在信息時代，如能善于利用信息，它所提供的價值，會遠比具體產品提供的多。具體產品能提供的價值只會隨著時間的演變而減少，但隨著時間的演變、信息的增加，我們可以從中提煉的價值也在增加。所以，重點不是在原有的市場競爭，而是隨著信息的增加，如何有效地組合各方成員的資源，來為各方成員創造新價值。這會吸引更多成員加入，而形成一個有生命的生態系統。我因此把它命名為“動態生態系統理論”。在我的一本書中，我把我自創的創新概念與動態戰略理論結合，也特別解析了適應這一動態戰略理論的、與價值鏈相對的一種新型商業模型——兩面市場商業模型。

1955年的世界500 強企業，到了2008 年，仍身在世界500 強的只有10% 左右了。由此我們看到，如果一個企業只關注它在原有市場的競爭力，而不尋求開拓新市場，必定難以持續發展，因為這種競爭力只能保證它在原有市場的地位。然而，或因科技的進步，或因需求和政策的改變，原有市場會消失或被替代。所以，如果企業只在原有市場發展，最后必然面臨停滯或被淘汰。

重新理解創新

對一個企業而言，到底什么是創新？是不是做新產品便是創新？例如一個企業開發新的產品，但是產品投入生產后發現沒有市場，這是不是有意義的創新？我的意見是，對一個企業來說，那些不能使企業得到凈效益的創新活動都是浪費。

創新其實可分兩類，一是科學創新，另一是商業創新?？茖W創新是指有關大自然規律的新發現，這包括新科學理論、新產品及新科技，在本書中稱之為“始創新”。這也是很多西方學者所指的創新，或者中國許多人常提的“自主創新”。而商業創新是指創造新價值，在本書中我把它分為“流創新”與“源創新”。

我們先來分析“始創新”及如何應用始創新來制造價值。同一始創新，應用在不同的創新活動中可產生不同的價值。所以，始創新本身沒有價值，它的價值基于我們如何使用它。對企業而言，創新的確有可能給企業帶來好處，但關鍵不在于誰是始創者，而在于該企業是否有能力應用始創新來制造最大價值。

我們可以把應用始創新來創造價值的創新活動分為兩大類。

第一類商業創新活動是用始創新來改進現有的產品，或者找出互補性產品、降低成本的新生產流程及進行更有效的供應鏈管理。我們把這一系列創新活動稱為 “流創新”。這個“流”字是我們常說的“開源節流”一詞中“節流”的延伸，不僅指減少開支或成本，也包括所有能改善現有理念、價值的活動。所以，“流創新”是指能改善現有價值鏈的創新活動。

西方學者也有一個類似概念，稱為連續性創新（Continuous Innovation），意思是這類創新會連續性地增加價值。一個產品的價值鏈是流創新的重點，參與流創新的成員大多是這價值鏈中的成員，而且主要的市場是現有市場。

無論是這價值鏈中哪一個環節的成員進行流創新，其增加的總凈利潤分配仍是下游取得最高，生產環節取得最低。在價值鏈某一環節的企業可用流創新來維持它的競爭能力，它的凈利潤也會因創新而增加，但它的競爭對手也會很快跟上并使凈利潤隨之下降。所以，不論在哪一環節，流創新所造成的優勢都是不能持久的，要維持競爭優勢，企業需要頻繁地進行流創新，但這不僅會增加創新的成本，而且在同一環節經常進行創新活動會造成回報遞減，由此所獲的凈利潤率也會逐漸降低。所以，在這一價值鏈中，不論哪一環節的企業，即使經常進行創新活動，也會面臨發展停滯和凈利潤下降。處于生產環節的企業，通常因為巨大的競爭壓力，凈利潤率很可能會跌到近于零，并因此面臨很大的危機。

第二類商業創新活動是指通過一種新理念來推動對人們日常生活或工作有新價值的活動。這種新理念很多時候是被新產品或新科技（始創新）所觸動，但也可以基于生活上的欲望，通過新理念，組合現有資源來達到這欲望，我們稱之為 “源創新” 。這個“源”字是“開源節流”中“開源” 一詞的延伸，寓意全新的開始，從無至有。正因如此，源創新活動需要觸發及引導其他的經濟成員聯合起來，共同來提供這種新理念的新價值，而且它必然開拓新市場。

“源創新”在西方學界沒有一個適當的翻譯，但有比較接近的概念，稱為破壞性創新（Disruptive Innovation），意思是這類創新會產生新價值觀并破壞現有市場，但主要指新科技所帶來的破環性。例如硅芯片的新技術觸發“每個人一個電腦”的新理念，破壞電腦主機市場，從而產生個人電腦的源創新；汽車的誕生使人建立了“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”的新理念而破壞馬車的市場。但我所指的源創新所推動的新理念不一定由新科技觸動，也可能基于人的新欲望。

源創新是一個生態系統

不論新理念是如何被觸動的，開始時大家對它不甚了解，而且很多人都看不到它的好處，因為很多可使人體驗這種理念價值的條件都不齊全。例如：我們以前沒有汽車，當汽車誕生后，汽車制造商便創造一個新理念來推動汽車市場。“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”，這新理念有價值嗎？汽車剛發明的時候并沒有很大的使用價值，因為沒有公路。后來很多公路建起來了，但汽車作為交通工具的價值還是有限的，因為沒有加油站。后來石油公司建立了加油站，汽車可以從A地開往很遠的B地了，但是司機在中途需要休息和吃飯，于是快餐店發展起來了。所以，汽車作為一種交通工具的價值并不單在于車，因為要實現作為一種方便的交通工具的價值，它的運行需要多個方面的配合，我們稱這配套體系為汽車充分實現其價值的生態系統（簡稱汽車生態系統）。

當推動一個新的理念的時候，可能這個生態系統是不完整的，我們需要觸發及引導其他的成員進入這個生態系統。越多成員參與，這個生態系統越完整，便有越多人可感覺到新理念的價值。這又會引導更多成員參與，這個系統便好像有了自己的生命，變得越來越強大，這也是我稱之為生態系統的原因。

當這個生態系統比較完整時，它內部的多條相關的價值鏈也相繼建立起來：汽車價值鏈、道路工程價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈等等。這時跟隨市場需要，每一價值鏈的成員都會各自通過流創新來增加價值，而一條價值鏈的流創新又會引發其他價值鏈的流創新，這會發展成一連串相關價值鏈的流創新，從而加強整個生態系統。所以，源創新通過建立一個新的生態系統從而使新理念的價值不斷增加。另外，同一理念可在不同地區推動，正如德國發明了汽車后，歐洲各國及美國都相繼推動這一理念，而各國也相繼建立了各自的汽車生態系統。

中國需要源創新

由上述案例我們可以看出，新科技及新產品不是唯一可觸發源創新的誘因，很多時候了解消費者的欲望也可成為觸動源創新的源動力。我們可以看到，源創新與流創新的最大區別是：流創新通過其自身資源和力量來滿足現有市場的需求，達到增加價值的目的；而源創新則通過推動新理念價值，引導其他相關經濟成員加入，并組合大家的資源與能力來滿足人的欲望，以此來開拓一個新的市場。

從以上案例也可看出，源創新與流創新的一個很大不同在于：流創新有先發優勢，但源創新不一定有先發優勢，因為源創新需要新的生態系統中其他成員的配合才能產生新價值。很多時候先行者忽略了一些關鍵成員而不利于生態系統的發展，跟隨者卻以有創意的模仿而后來者居上。這些模仿者在模仿他人的產品、服務或流程的基礎上，引導合適的生態系統成員加入，由此創造出了新價值。

因此，源創新能力包括對人的欲望的理解能力、建立關系網的能力、有創意模仿的能力及執行的能力，而這些都跟中國的傳統、文化結構及環境吻合，這就是說中國人有源創新的潛在能力，只不過目前大家對這個概念較為陌生，如能通過培訓，好好引導他們發揮潛在能力，中國企業就可以建立源創新能力。騰訊、百度、阿里巴巴、新浪等能以有創意的模仿成功地占有中國市場，便是最好的事實證明。

中國人的創新不一定要一味追隨西方的始創新，我們現在不應與西方國家比拼始創新，而應通過組合舊產品及他人的始創成果來推動源創新，開拓中國的內銷市場，這個戰略更符合現在中國的文化及環境。與此同時，中國也應繼續建立始創新能力，這可能需要很長的時間，但這不會阻礙我們以源創新為中國創新經濟的引擎。等我們的源創新能力強大時，便能更好地發揮自主創新的精神為世界創造最大價值。

源創新的戰略

中國的企業領袖及經理人都流創新都很了解，但對源創新，我想大部分中國的企業領袖及經理人都不甚了解。源創新與流創新最根本的不同之處是，源創新針對市場的開拓，所以關鍵不在于產品，而在于如何幫助人們達成欲望。

源創新的目標是建立一個強大的生態系統來實現新理念的價值，但在該生態系統未建立之前，這新理念只是一個理想，現實中什么也沒有。

源創新者可以用“生活將因之變得更美好”的“Grabber”理念（“Grabber”意思是任何可以吸引人興趣的理念，她觸動人的感性而不是人的理性）來觸動人的感性，但它的真實價值并未因此被確定。源創新者必須建立強大的生態系統來支持該理念，而使生態系統內的所有成員都能分享真正的價值，否則就只能成為“看上去很美”的過眼云煙。這個強大的生態系統便是這“Grabber”理念的“Holder”（“Holder”意思是能使人從中得到真實利益的實體，她對應著人的理性）。在開始時，能使新理念（Grabber）產生價值的生態系統（Holder）還沒有建起來，雖然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他們便都不覺得它有價值。但只要過后它的生態系統建立起來，大家便能接受這新理念。就像汽車剛出現的時候，大家都覺得買汽車很酷，可是很快大家覺得汽車沒有多大用處，只能在朋友來的時候開出來展示一下，因為沒有公路。只有當公路、加油站、快餐店慢慢出現時，汽車才開始體現它的價值，進而讓越來越多的人接受以汽車代替馬車這一理念。

成功的源創新戰略就是把感性和理性兩方面結合起來，逐漸建立一個強大的新生態系統。而流創新的主要戰略是增加現有價值鏈的價值，所以，企業進行流創新要關注的是如何利用本身的核心能力，通過設計新產品、減低成本、優化供應鏈等等來提高價值鏈的價值。源創新的主要戰略是建立一個新的生態系統來實現新的理念價值，然后增強生態系統來提高新理念的價值。因為生態系統由不同價值鏈組合而成，所以企業源創新要關注的是如何通過最佳組合，用自身的核心能力來引導生態系統內不同價值鏈的成員，使它們各自用其核心能力，通過流創新的網絡效應，合力提高新理念的價值。

因為流創新戰略著眼于優化自身資源，而源創新戰略著眼于利用本身資源來最佳地組合外部資源，所以兩者的最佳戰略常常是相反的：流創新的最佳戰略往往是源創新的壞戰略，而源創新的最佳戰略往往會被認為是流創新的壞戰略。大企業因本身有很多資源，往往認為什么都可自己包辦，而且高層經理都有著很強的流創新能力，所以傾向于流創新，但也因此在推動源創新時容易犯錯誤。

兩面市場商業模型

波特的價值鏈模型及五力分析模型的最大貢獻在于它是所有流創新戰略的基礎，企業最優流創新戰略的決策方法是在五力分析模型環境或者價值鏈模型環境下，利用其自身核心能力來增加企業從價值鏈中所得的凈利潤率。價值鏈模型是一個商業模型，它所描述的是企業如何制造價值、為誰制造價值，而五力分析模型則描述了市場的競爭情況，通過這兩個模型，我們可以分析如何制定適當的流創新戰略，增加流創新的能力。同樣地，我們需要建立一個與價值鏈不同的商業模型，這個模型可描述源創新者為誰制造價值及制造價值的流程。通過這個模型及其他市場模型，我們可以分析如何制定源創新戰略。在前面，我把一個企業的源創戰略分為兩個階段，第一個階段是如何建立生態系統的基本結構，第二個階段是不斷加強企業的生態系統。在這里，這個可持續加強企業生態系統的新的商業模型，我稱之為兩面市場商業模型。

一個產品的價值鏈分上游與下游，企業從上游開始，在價值鏈中的各個環節為產品增加價值，當產品送到顧客手中時，顧客所獲得的價值是增加價值的總和，也就是說價值鏈中的“產品價值”是從上游流到下游的過程中，增加的價值總和。如果我用“下游”代表接受企業所提供價值的客戶，而用“上游”代表為企業創造客戶價值而提供資源的商戶，那么這個企業的價值鏈就有固定的上下游，這是價值鏈商業模型。

在傳統的概念里，企業是為客戶提供價值的，但如果一個企業不只關注提供價值給客戶，同時也關注提供價值給商戶，這時，企業便面對著兩面市場的客戶，我把這個稱為兩面市場商業模型。這個模型沒有固定的上下游，企業是兩面市場之間的平臺，有時候右面是下游而左面是上游，而有時候左面是下游而右面是上游。價值鏈的戰略著眼點是組合上游資源及能力來提供價值給下游，而兩面市場的戰略著眼點是組合一面市場成員的資源及能力來提供價值給另一面市場的客戶。當右面是下游而左面是上游時，作為平臺的企業組合左面的資源及能力，提供新價值給右面，這樣使得右面客戶量增大，而且左面資源增加；而當左面是下游而右面是上游時，作為平臺的企業組合右面的資源及能力，提供新價值給左面，這使得左面的客戶量增大，從而右面資源增加。兩面市場通過企業平臺實現相互作用，并達到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶數及資源量上升，建立起一個不斷加強的生態系統，因此兩面市場商業模型是源創新的基礎。

在兩面市場商業模型中，“客戶”不單是企業賣產品或服務的對象，而是延伸到支持企業生態系統的所有成員。因為企業通過兩面市場的運作，給生態系統內所有的成員提供價值，所以企業應該把它們都當做“客戶”看待。企業可利用的資源不單是企業本身的資源，還包括生態系統內成員的資源。

采用價值鏈模型與兩面市場模型的企業對客戶的認識程度是不一樣的。在價值鏈模型中，企業最關注的是如何拓展它的產品市場，因此它要了解每一個市段的客戶對它產品的需求。如果某一市段的客戶對它現有的產品需求不高，那么它就會“揣測”客戶的需求并通過提供服務或增加其他配件以使客戶得到更滿意的產品，所以它對客戶的認識局限于客戶對企業所出售的產品的需求。但在兩面市場商業模型中，企業最關注的是組合一面市場成員的資源

及能力來提供價值給另一面市場的客戶，因此它需要認識及了解每一面客戶在生活與工作上的習慣、需求、欲望，以及他們的資源及能力。所以，兩面市場模型對客戶認識及了解的程度遠遠超過價值鏈模型對客戶的認識及了解。

在前面，我強調創新是創造新價值。一個企業的理念價值是創新的前提，價值鏈模型的新理念價值有關產品的質量及功能、生產流程、市場推銷、倉庫及供應鏈管理，價值鏈模型是流創新的基礎；而兩面市場的新理念有關啟發及滿足其中一面客戶的需求及欲望，這往往需要超越客戶現在的需求，要建立一個新的生態系統才能實現這樣的新理念，而這個生態系統最少有兩條價值鏈互動而造成網絡效應，所以兩面市場模型是源創新的基礎。

這兩個商業模型可以說是對立的，因此支持這兩個商業模型的生態系統也是不同而且是對立的。支持價值鏈的生態系統很快便靜止，而支持兩面市場的生態系統以指數上升。因此如果兩個競爭企業，一個是采用價值鏈商業模型來建立流創新戰略，而另一個是采取兩面市場商業模型來建立源創新戰略，那么勝利者必然是采用兩面市場商業模型的企業。如果在位者采用價值鏈商業模型，那么后來者一定可以采取兩面市場商業模型來取代在位者的地位。

價值鏈商業模型核心競爭力的根源是產品設計、生產成本、市場份額、滿足客戶需求的效率，這些活動都以產品為核心，所以采用價值鏈商業模型的企業實施的是產品中心化戰略。兩面市場商業模型競爭能力的根源是了解兩面客戶的欲望及能力，組合自身及一面客戶的資源及能力來滿足另一面的欲望。這些活動都是以兩面客戶為核心，所以采用兩面市場商業模型的企業實施的是客戶中心化戰略。

信息時代的源創

新之路在前面，我講到流創新只可在短期內增加企業在現有市場中的競爭力，但流創新形成的優勢不可持續。在同一市場持續流創新雖能維持企業在該市場的競爭地位，但持續流創新會造成報酬遞減而使公司在該市場進入阻滯局面，因此價值鏈商業模型限制企業在現有市場的發展而最后企業必然阻滯在原有市場；而源創新可使企業脫離阻滯，使它有更大的空間來發展，因此兩面市場商業模型除了可用于開拓市場外，也可用于企業轉型。

先研發新科技，然后以新科技的新功能為支點，研發新產品或新生產流程，應用于流創新或源創新來創造新價值，這是工業革命時代的思路。在工業革命時代，價值主要來自于產品，所以推動新產品是主要的競爭戰略，先進信息科技只是用于支持這個戰略。先搜集、整理和分析兩面市場成員的信息，然后用自身的核心能力來組合一面市場成員的資源及能力，提供新價值來滿足另一面成員的欲望，這是信息革命時代的思路。在信息革命時代，價值主要來自善用信息來了解生態系統成員，所以采用兩面市場模型來推動源創新是這一時代的主要發展戰略，新產品只是用于支持這個戰略。

現在世界已進入了信息革命時代，中國的經濟發展應該跨越式地走信息革命之路。中國企業的創新及轉型的途徑，不一定是一味比拼新科技或新產品，也可以自身的核心能力為基礎，先了解生態系統成員的欲望及能力，然后建立兩面市場商業模型，組合他人的新科技及新產品來推動實現源創新理念的價值。