和董事長探討變革切入點

【鏈接 前文回顧】再起飛公司得益于早起的爆發式增長而快速發展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現，行業開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例，通過訪談、調研以及參加公司會議，對再起飛作為青春期企業在戰略、機制、管理等方面的典型問題進行了深度剖析，并初步形成了項目思路……

關鍵詞：客戶服務 戰略執行 組織變革

再一次與董事長見面，董事長興致高漲，見面第一句話就急不可待地問道：“我相信你對我們公司情況已經有了全面了解，應該有了初步結論。問題出在哪里？如何解決？”

我說：“或者我們先聊一聊之前困擾你的問題。比如，你上次提及公司每年都在談服務，甚至談五星級服務，但為何客戶與我們漸行漸遠？”

董事長說：“這主要是每個部門本位主義太重，出問題首先不找自己原因，第一反應就是把責任往其他部門身上推，大家從來不站在一起努力解決問題。”

“客戶服務對我們是否真的非常重要？”我故意問道。

董事長很詫異地看著我說：“當然很重要，客戶不滿意，我們哪還有生意做！只有客戶掙錢了，我們才能發展好。”

“那我們這個行業，客戶最看重我們什么服務，或者說服務的標準是什么？”我反問道。

董事長停頓了一下，說：“很多啦，比如產品要有競爭力而且質量要好，送貨要及時不能經常缺貨，出現質量問題要能夠快速解決。”

“那現在我們能否滿足客戶這些需求？”我問道。

“不能。我經常接收到客戶投訴電話。”董事長說。

“既然客戶服務如此重要，那我們的服務標準是什么？或者說什么是五星級服務？衡量的標準是什么？目前服務水平現狀及差距在什么地方？應該采取哪些具體針對性措施提升服務質量？誰負責？什么時間完成？如何做好工作過程控制？”我追問道。

董事長好像被我的問題一下子問蒙了，也許從來沒人問過他這些問題，也許他從來沒把這些當成問題。他思考良久說：“非常明確的、具體的標準沒有，只是年初部門做工作匯報時，銷售部門提及要打造五星級服務，這個工作主要由他們落實。至于過程的監督，我們一般都有月度經營分析會，如果有投訴等問題大家也會提出來談談。”

“現在問題是公司并沒有五星級服務的標準，也沒有分析現狀并形成具體的行動舉措，更沒有指定相關責任人及完成時間。而且，有一些服務質量的提高，并非某一個部門能獨立完成的，可能需要幾個部門共同協同來完成，但沒有明確如何協調組織和推動。”

“恩，是這樣。”董事長若有所思。

“而且，根據前期調研，雖然每個月公司都會開經營分析會，但各部門匯報的形式和內容基本上并沒做要求，每個部門只是簡單匯報一下上個月做了什么及下個月計劃，但匯報的內容未必是年度計劃承諾的。目前公司也沒有與客戶服務相關的考核指標，中高層管理人員的考核目前是由你憑感覺直接打分。”我說。

董事長笑著說：“對，職能部門考核指標難確定而且一般比較難量化，所以主要看平時的工作表現。”

“所以，現在第一個問題很明顯。這就是目前公司現狀。”我迅速拿了一張白紙，畫了一個草圖（如圖1）。

我接著對董事長說：“為什么你覺得你很累，但下面又總是執行不到位呢？因為你在山頂，基層甚至中高層都還在半山腰和山腳下。所以，公司說要提高產品競爭力，但下面很多人聽不見，因為你可能只對部分中高層做了要求，但現在公司內部沒有工作計劃的分解體系，所以很多人未必知道公司的決策。有些人知道了，但聽不懂，因為他不理解提高產品競爭力是什么東西，和自己有什么關系。有些人聽懂了，但未必能做到，因為提高產品競爭力不是一個部門能完成的，對于每個部門應該如何協同才能達成這些目標，大家也缺乏共識和具體行動計劃，所以往往也做不好。再加上缺乏有效的戰略執行過程監控，也沒有問責，所以，時間長了，公司再說提高產品競爭力，大家也都習以為常，反正也做不到，所以就成了口號。”

“所以，現在我們缺少戰略執行路徑和閉環。”接著，我又在白紙上畫了另外一個示意圖（如圖2）。

“所以，現在最要緊的事情就是把你的想法分解落實到各個部門，否則你永遠疲于奔命，而且關鍵是你自己啥事都親歷親為并不能把事情做好。”我接著說。

“對，你說得對。這也是我為何天天救火的原因，因為沒有計劃性。”董事長興奮地說。

“另外，你上次還提及團隊沒有激情，但這次調研，我發現有很多員工抱怨‘做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做也一個樣’。所以，從意愿上來講，員工都還是喜歡多做事、做好事。但為何他們沒有激情努力工作呢？問題是現在公司缺少高績效文化，既然做與不做都一個樣，為何還要努力？而且，追求卓越的人會主動逃離這樣的文化，所以這也就是為何公司招聘的職業經理人也不少，但總是留不住人才，甚至人才留住了最后成了廢材的原因。”我邊說邊給他看一張寫滿相關訪談紀要的選摘，董事長不住地點頭，看來他已經明白了問題所在。

我接著說：“最近leadershipIQ有一個調查，19%的美國員工有高敬業度，而中國這個比例僅為6%。研究稱，關鍵因素是企業文化，52%高敬業度來自進取型企業文化：成就及貢獻導向、冒險精神、創造力；超過40%不敬業源自階層性文化：重權利和命令，層級管理和監督。敬業度首先取決于企業而不是個人。所以，員工不努力，首先不是員工本身的問題，首先是公司是否搭建了一個富有挑戰并且可以成就員工的機制平臺。”

說到這里，一直點頭沉默不語的董事興奮了：“你說得太對了，這讓我想起來一個事情。以前公司融資需要向銀行貸款，那是一個難，我常常為此而跑斷腿。但今年，一個銀行的朋友反而經常主動約我們吃飯談貸款的事情，有時候都晚上11點多了還打電話。一問才知道，原來他們換了行長，這位行長對每個大客戶經理定了計劃，做得好則大獎，做得不好則降薪降職甚至走人，所以現在他們雖然很有壓力，但同時也很有動力和激情，因為做好做壞標準透明統一。”

董事長講的例子很精彩，也非常到位，我提醒說：“公司本身的問題要解決，當然人的問題也要解決。公司轉型需要更加職業化的管理團隊，所以要多引進職業經理人，對于一些無法跟上公司變革步伐的管理人員，要分情況采取轉崗、輪崗或淘汰手段，而不能像現在上來了就下不去。最終管理團隊要實現靈活地用人機制：能進能出、能左能右、能上能下。做得好壞，都要在榮譽、地位、收入方面有激勵。”

董事長說：“對，現在基本思路已經打通啦。另外，我還有一個想法，就是要重塑價值觀。”

我很認同企業文化轉型對于組織變革的重要性：“對，比如剛才我們講要塑造高績效文化即為一部分。就像改革開放，鄧小平做了很多解放思想的工作，比如他說‘不管黑貓白貓，能抓老鼠就是好貓’，當大家質疑深圳‘時間就是金錢、效率就是生命’，他也及時給予支持。商鞅變法徒木為信也是這個道理。”

“所以，現在我們要打造一個目標責任清晰、績效文化、干部能上能下的機制。”說著我在白紙上畫了一個示意圖（如圖3）。

“當然，這主要是組織機制建設方面。另外，還要對各個業務領域進行改造，比如建立以客戶為導向的營銷體系等。但業務突破工作可能要等到組織機制初步搭建后。現在是9月下旬，正好開始著手啟動明年經營計劃制定工作，這樣，在明年6月份之前就可以完成組織機制建設并運作起來。”

“好，那就這樣辦。什么時候你的咨詢團隊可以進場？”董事長急切地問道——看來他已經被問題困惑已久，急于解決。

我說：“很高興能與再起飛公司達成合作。但這個事情先別急。”

董事長不解地問：“為什么？”

我說：“好的開始是成功的一半。通過前期調研，大家普遍認為我們在行業內還是有一定優勢，雖然近幾年競爭優勢沒那么明顯，甚至已經被競爭對手在一些領域超越，但大家并沒有意識到問題的嚴重性。所以，現在最重要的一件事，就是把變革的必要性和壓力傳遞給中高層和各級員工。我需要至少一周時間，做一個變革規劃，做好變革啟動工作。”

和董事長道別后，我非常高興，一是為促成了這次合作，二是為中國民營企業的覺醒。近幾年越來越多的民營企業開始投入不菲的管理咨詢費啟動變革轉型，的確，這已經不是抓住一個市場先機或占據一些資源就可以坐收大錢的時代啦。企業競爭的門檻越來越高，市場的競爭也愈發激烈，要想在市場中立于不敗之地，游擊隊已經不適應企業發展階段的需要，下一步就是打造正規軍，提高系統作戰能力。而這變革轉型之痛就是民營企業在發展過程中必須付出的代價。

（未完待續。敬請期待，后續更精彩！）