三一重工并購普茨邁斯特的背后:這不是一場突如其來的愛情

談到企業(yè)并購，也許首先想到的是一團(tuán)冷冰冰的數(shù)據(jù)，又似乎一定要經(jīng)歷曠日持久的談判拉鋸戰(zhàn)。今年春節(jié)期間，三一重工并購德國機(jī)械業(yè)巨頭普茨邁斯特公司。何以神奇？這場并購，前后只花了兩個(gè)禮拜。

6月9日，在武漢舉行的首屆中部企業(yè)文化高峰論壇上，三一重工集團(tuán)負(fù)責(zé)人何真臨講述了這場聯(lián)姻背后的故事。原來，這不是一場突如其來的愛情。

雙方曾多次聯(lián)手

1994年，三一重工進(jìn)軍國際機(jī)械制造市場，從那時(shí)起，在這一領(lǐng)域擁有國際第一品牌的德國普茨邁斯特公司，就是其仰望的對(duì)象。

在世界頂級(jí)工程項(xiàng)目的追逐上，兩家公司曾棋逢對(duì)手。施工難度極高的世界第一高樓“迪拜塔”的修建過程中，三一重工參與了地基澆筑工作，普茨邁斯特則承擔(dān)起塔身的混凝土泵送任務(wù)。

在震動(dòng)世界的日本核危機(jī)救援中，兩家公司也曾一起協(xié)同作戰(zhàn)。三一的泵車從長沙總部出發(fā)，從上海經(jīng)水路登陸大阪；普茨邁斯特的泵車，則從德國總部出發(fā)，從斯圖加特空運(yùn)至日本，最終中國“長頸鹿”與德國“大象”圓滿完成了核電機(jī)組的注水任務(wù)。

“我受到了國王般的禮遇”

春節(jié)剛過，普茨邁斯特的董事長Karl Schlecht造訪三一重工。讓他始料不及的是，“我受到了像國王般的禮遇”。為了迎接Karl Schlecht一行人，三一舉行了盛大的歡迎儀式，100多位高管列隊(duì)等候，三一重工董事長梁穩(wěn)根一直用“先生”尊稱Karl Schlecht。

稍后的晚宴整整持續(xù)了3個(gè)小時(shí)，兩人一見如故，相談甚歡，甚至如戀愛般互換了信物。Karl Schlecht把一塊25年前愛妻相送的勞力士贈(zèng)與梁穩(wěn)根；梁則將愛子參加工作后送其的勞力士，回贈(zèng)給Karl Schlecht。

感受到三一全體員工對(duì)普茨邁斯特的熱誠，Karl Schlecht在結(jié)束訪問后說：普茨邁斯特要出售，非三一不嫁。

兩情相悅的鄭重托付

“這不是彭德懷在朝鮮戰(zhàn)場打敗了麥克.阿瑟”，何真臨說，這應(yīng)該是中國禪宗五祖把衣缽傳給了六祖。這還是一次學(xué)生對(duì)老師的并購，“普茨邁斯特一直是三一重工學(xué)習(xí)的榜樣。并購后，三一還會(huì)以小學(xué)生的態(tài)度，繼續(xù)學(xué)習(xí)普茨邁斯特的管理、研發(fā)和德國所獨(dú)有的精密制造技術(shù)。”

矜持傲慢的德國人，怎會(huì)把這樣一個(gè)知名企業(yè)拱手相讓？何真臨認(rèn)為，這其中，三一重工的企業(yè)文化起到了關(guān)鍵作用：建立世界機(jī)械制造業(yè)第一品牌。這，也正是普茨邁斯特的愿景與使命。

三一與普茨邁斯特的聯(lián)姻，與其說是一次單純的企業(yè)與財(cái)務(wù)并購，更不如說是一次戰(zhàn)略的并購，是兩情相悅的鄭重托付。作為一個(gè)延續(xù)54年的世界第一品牌，普茨邁斯特最大的心愿，就是其品牌能夠延續(xù)下去，三一正是這個(gè)可以托付的對(duì)象。

文化的默契，也帶來了經(jīng)濟(jì)的優(yōu)惠。此次并購，三一僅花費(fèi)了26.54億人民幣，三一品牌在國際上的知名度與美譽(yù)度，也張揚(yáng)得淋漓盡致。

并購應(yīng)文化先行

此次并購，并非完全一帆風(fēng)順。

今年初，并購消息一傳出，對(duì)并購后公司的前途與個(gè)人待遇憂心忡忡，普茨邁斯特的100多個(gè)工人就舉行了罷工游行。三一重工隨即公開表示，這是不應(yīng)該有的誤會(huì)。并購之后，三一絕不會(huì)裁員，還會(huì)加薪和招工，三一的產(chǎn)業(yè)鏈也將復(fù)制到普茨邁斯特。普茨邁斯特董事長Karl Schlecht升任為三一董事兼高級(jí)執(zhí)行副總裁，并將保留普茨邁斯特的所有高管。三一會(huì)用4年時(shí)間，將普茨邁斯特現(xiàn)有的5.7億歐元銷售量提升到20億歐元，這是普茨邁斯特最好業(yè)績時(shí)的兩倍。

有了文化的默契、高管的原汁原味、對(duì)工人未來發(fā)展的承諾和對(duì)企業(yè)未來的愿望與打算，三一與普茨邁斯特聯(lián)姻，相信會(huì)如Karl Schlecht所說：我們認(rèn)為這是中德合作的典范，也是世界并購史上最輝煌的案例。

上世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)超速發(fā)展，當(dāng)時(shí)的東京足以買下美國的整個(gè)資產(chǎn)。但日本對(duì)美國公司的并購成功率，不到20%。同樣，近年來，中國企業(yè)海外并購案不成功的比例也高達(dá)70-80%，TCL、上汽、平安、中海油等知名企業(yè)都栽過大跟頭。這在何真臨看來，是掉進(jìn)了并購中的“文化陷阱”，雙方的企業(yè)文化“不對(duì)盤”。

近年來，鄂企“走出去”步伐加快。三峽總公司（宜昌為其三個(gè)總部之一）并購葡萄牙電力公司EDP21.35%股權(quán)，列入2011年中國企業(yè)十大海外并購案。武鋼、安琪酵母、華工科技、烽火通訊等紛紛到海外買礦或投資辦廠，建筑鄂軍走出國門到海外承包工程等。雖然鄂企海外并購案較少，但也面臨如何融入當(dāng)?shù)匚幕⑵髽I(yè)文化如何契同等問題。或許，三一重工的成功，能給予很多的啟示。