杜廈歸來

“I will be back”。

每一個因困厄暫時退出歷史舞臺的中國企業家都曾在心中默念過這樣的臺詞，就像阿諾德·施瓦辛格1984年首演的終結者智能機器人T—800那般，可以不斷重返大銀幕再度拯救自己和這個世界。

有人說到做到，比如創維的黃宏生；有人似乎達成了目標卻代價不菲，比如雷士的吳長江；還有的人，比如科龍的顧雛軍，恐怕也只能是逞逞口舌之快。

杜廈從未如此表白。他更廣為人知的通告是：“受苦30年，經商忙碌30年，享受30年”，而最后一個時間節點是自2008年11月19日，他60歲生日那天開始計數。事實上，他淡出公眾視線的時間至少還要提前一年。然而，作為曾經的中國建材超市“教父”和有數幾個民營零售業大亨之一，杜，食言了。在距其65歲生日還有兩個月的時間，這位憑借5.3億美元一度躋身福布斯中國富豪榜第八名的天津人，高調亮相北京釣魚臺國賓館，宣布太平洋聯盟招募國際會籍行動正式拉開序幕。而此前一周，由其出資180萬美元的高爾夫美巡賽冠軍巡回賽夏威夷站，在當地奧胡島上的KAPADEI球場開桿。

這個據稱已擁有和經營泛太平洋地區22家高爾夫球場，并與其他53家高爾夫球場達成互惠條件的機構，由杜廈全資擁有，創辦于2009年，而終極目標是從東海岸的紐約到西海岸的洛杉磯，橫跨美國全境，在9個高爾夫運動重鎮收購結盟至少180個球場。

頗有戲劇性的是，就在杜拉來該聯盟理事會共同主席——“大白鯊”諾曼一同站臺之際，他昔日的學習榜樣，同時也是在2006年末以不低于1億美元價格從杜手中接過12家建材超市經營權的美國家得寶公司，正陷入前所末有的被動。在經歷長達6年的虧本經營后，去年這家營業收入高達679.97億美元的全球最大自助式建材零售企業，宣布關閉其在中國地區最后七家門店。至此，希望通過借殼杜廈旗下家世界連鎖商業集團，超越百安居、歐倍德、樂華梅蘭這些小字輩從而占領中國建材零售市場的宏大構想，完全破滅。

對杜廈而言，現在既無需施以同情，也無暇顧及對方感受，自以73億元人民幣將其建材、零售、商業地產悉數高位套現之后——買單者除了家得寶外，還包括華潤這樣的央企集團以及新加坡政府投資基金，這個媒體口中“天津最大的個體戶”雖隱去身形遠遁美國，卻末必如他自陳的那樣從此馬放南山。或許，他在重新尋找一個商業突破口，而現在，高爾夫球場成了新的獵物。

這并非杜首次涉獵高爾夫項目，更非他與體育衍生產業結緣的試水。1998年，令其一戰成名的建材零售尚未發力之際，他已在天津楊柳青投資建造了36洞球場，更有甚者，其中18洞被宣傳為“親自參與設計”。而在更早前的1992年，杜憑借與“體操王子”李寧的私交，承攬下后者下海后所有的貼牌皮具生產。

但外界真正感受杜對高爾夫的“饑餓感”卻已是2011年的事了。在這一年評選的年度中國高爾夫十大新聞中，適時已成功收購超過10家美國球場的杜與乍露端倪的太平洋聯盟赫然位列第八，行業影響力冠名“四星”。其中，僅在夏威夷奧胡島上，他就擁有6個，占總量的五分之一。而杜對當地位于LANAI島上MANELE BAY球場酒店球場的興趣也已是路人皆知，1994年元旦。比爾·蓋茨正是在此地的12洞發球場完成了終身大事。

很長一段時間內，香港駿豪集團主席朱樹豪才是華人資本滲透高爾夫產業的標桿，這位去年末去世的先行者20年打造的216洞球會規模不僅榮登吉尼斯世界紀錄，更迎來12屆世界杯賽事的落戶。不過，鑒于國內相關政策的反復，和金融危機背景下美歐高爾夫球場及配屬地產項目價格的回落，目前，將視線投向國際市場的中國投資者的數量正不斷增加。

2010年，融源資本董事長楊光就協同商業伙伴奪下了美國頂級品質的加州帕薩德拉俱樂部，隨后在該場地舉辦的中美企業家高爾夫邀請賽，甚至邀得馬云等重量級人物光臨。如果只是將收購的場地作為社交平臺，那么無疑低估了這些來自太平洋西岸商賈的智商，幾乎就在收購帕薩德拉俱樂部的同時，周邊另外一個18洞球場也被楊光等人收入囊中。其結果是，其中9洞與帕薩德拉的18洞合并構成了一個規模更大的27洞高爾夫球場，而剩余9洞則改變用途直接用于別墅和商業地產開發。

這樣的收購和改造計劃當然還比不了傳奇的唐納德·川普的手筆。后者在今年2月以1.5億美元收購了位于邁阿密占地800英畝的多拉酒店和附屬鄉村俱樂部，而這塊土地上最耀眼的明珠是擁有包括舉辦世界高爾夫錦標賽的藍魔球場在內四座明星級球場。不過，與川普更多的吸金對象是歐美高端人士不同，楊光鎖定的是更多想通過投資移民美國的中國私營老板及某些財產來源不明的特殊群體。他們中的相當部分原本就已是中國300萬高爾夫球愛好者中的一員，乃至已成為中國300多個高爾夫球場附屬別墅的買家，現在，無非是在大洋彼岸讓他們再次復制一下消費行為。

杜廈也會這么干嗎？很難說！雖然杜宣稱太平洋聯盟旗下直屬球場已達22家，卻至今并未透露為獲得所有權和經營權具體支付了多少費用，而這也將直接影響著他未來的經營策略。

一般而言，在國內收購一個規模較為成熟的現成球場，費用在8000萬至1.2億元人民幣之間，而直接建造的費用則視難易在4500萬至6500萬元之間。一個球場的收入主要體現在會籍銷售，附屬地產銷售和酒店、俱樂部經營，打球所產生的收入反而不屬主列。

當海南觀瀾湖導入香港蘭桂坊品牌后，其旅游、體育、休閑、綜合地產的復合屬性已躍然紙面。在美國等高爾夫球運動發達地區，球場經營思路則根據其各自特點更為清晰，除了少數頂端球會品牌，服務多樣性突出特質化成為普遍的選擇。

當杜廈宣布啟動國際會籍銷售時，很多人判斷他不過是在復制過去10多年中國高爾夫球場運營的手法，畢竟，近年來隨著年20%左右的增值速度，高爾夫球場會籍確實成為一種新型投資品種。以觀瀾湖的特許鉆石會籍而言，從推出時的98萬元已上升至168萬元人民幣，70%的升幅確實可觀。問題是，美國不同中國，除非像奧古斯塔球會這種連老虎伍茲都要排隊候選的“怪物”，經濟不景氣下，大多數高爾夫球會的會籍早已滯漲，除非中國老板們甘愿重演擊鼓傳花的游戲，否則很難重演“中國奇跡”。

莫非杜廈還要再次印證自己對于金融創新的稔熟？這位南京大學經濟學碩士在上世紀九十年代初曾以在北中國首推別墅按揭掘得首桶金而聞名，也曾在21世紀前五年以“不倒翁理財商鋪”讓數千人掏出10多萬至上百萬的資金購買所謂的“虛擬產權”而獲得大批廉價本金用于自家商業帝國的拓展。但是，這些原本克隆于美國華爾街的思路能否在“老家”再次靈驗？

有一種可能性不能排除，既利用有限資金大肆跑馬圈地，以規模使事業得以大幅溢價，一旦價格合適或時機成熟，可以高價脫手。

2002年以前，無論是建材、超市還是餐飲，杜廈都表現出一個實業家應有的膽略和足夠的謹慎，而之后，即便連熟悉杜的人都稱其“心性大變”——不顧及配送半徑和集合優勢，在全國各市“野蠻式擴張”。直至資金鏈條斷裂。杜當時的解釋是“為了香港上市”，以至于謀求上市失敗，家世界集團不得已持續斷腕最終清盤出局，外界還在為杜扼腕。但如果從結果判斷，杜幾乎是在最高位逃頂成功，73億元的離場所得相較于賣身可口可樂不得從而苦苦掙扎至今的匯源朱新禮，天壤之別！

作為上世紀八十年代天津最有作為的青年學者和年輕官員，下海后的杜廈可謂波斕壯闊，既有南下深圳所有行李在市中心被洗動一空的無奈，也有首個引入俄羅斯大馬戲團通過獅子老虎覓得真金白銀的壯舉。從房地產、建材到零售，學院派的杜長期領風氣之先，而國際化的職業經理人配置和禮聘張維迎擔綱獨董的舉動無疑也令同行刮目，或許正因為此，當杜將江山悉數出讓才會令人唏噓，哪怕他其實從未真正蝕手。而五年后，杜廈回來了，憑借著高爾夫的名義。

小鳥，老鷹，或許就是一個帕？打得一手好球的他這次會取得怎樣的成績？別急，這才是開桿時間！

（作者系資深媒體人）