百麗之變：從業務布局到管理創新

并購領跑，收購Big Step Limited，投資優購鞋網，新建15MINS低端女鞋品牌……2011下半年以來，百麗國際一系列動作令人眼花繚亂。百麗國際究竟要做什么？一時間各類看客又掀起了有關百麗國際的新一輪研究高潮！事實上，真正理解百麗國際，就必須從歷史看起。

自從2007年5月23日百麗國際在香港聯交所成功上市起，這家一直“隱身”的企業就不得不褪去其神秘的面紗。2010年，筆者曾發表一篇名為《百麗，為何一騎絕塵？》的文章（詳見《小康財智》2010年2月號），對百麗國際的成功進行了深入分析。今天看來，當時對百麗國際的成功分析，僅僅局限于百麗國際上市之前。而其能否真正成為一家持續優秀甚至卓越的企業，未來五年能否實現自我突破才是關鍵所在。

上市前，百麗國際的成功得益于其對行業規律的深刻理解和卓越的內部運營能力，上市后在繼續發揮優勢的同時，百麗國際的成長模式也發生了根本性變化：

上市后（2007年5月至今）——外部并購促增長

2007年8月：上市不足三個月的百麗國際，就攜裹資本威力走上了轟轟烈烈的并購之路。至今，百麗國際依然并未停止其通過并購實現增長的步伐。

2007年8月16日，以4800萬美元收購運動品牌Fila在中國的商標權，并以1200萬美元與該品牌最終持有人成立合資公司推廣其產品（2009年Fila品牌被安踏以3.14億港元收購）。

2007年10月23日，以6億港元收購奧斯國際（香港）有限公司，其旗下“Millie’s（妙麗）”品牌當時在內地及香港地區擁有約150家連鎖店。

2007年11月13日，以16億元收購森達，其中囊括了森達、百思圖等零售品牌；以5.63億元人民幣購入森達旗下上海永旭鞋業全部股權益（該項收購在2008年為百麗國際貢獻銷售收入約10億元人民幣）。

2008年9月，以15.74億元完成對鞋品生產、批發及零售企業美麗寶國際的收購。

2011年10月，收購億利來集團旗下兩大童裝品牌“hello kitty（凱蒂貓）”和“disney（迪斯尼）”，大舉進軍兒童用品行業。

2011年11月，以11億元收購領跑。據了解，領跑是一家綜合性體育用品公司（原龍浩國際投資集團運動時尚部），旗下店鋪約800家，擁有大型運動城8座。

2012年3月，以8.8億元收購擁有600家門店的運動服飾經銷商Big Step Limited，該項收購將于當年為百麗國際貢獻20億元的銷售收入。

從百麗國際的以上收購歷程不難看出，從2008年開始，百麗國際收入增長很大一部分都來源于并購。深入分析可發現，同時期百麗國際的“內涵式”增長動力不足，其同店增長率低于另一家鞋業零售巨頭——達芙妮。

2006年5月23日，2006年內地最大的女鞋零售商百麗鞋業在香港掛牌上市。百麗國際控股有限公司主席鄧耀（右二）、百麗國際控股有限公司首席執行官盛百椒（左一）、港交所主席夏佳理等出席上市儀式。圖為夏佳理（右）舉杯祝賀。

路徑依賴——諸多問題尚未化解

百麗國際基于“成為全球營業規模最大的鞋類零售商之一”的偉大愿景，在業務布局方面一直領先于同行企業。關于戰略，筆者一直有一個觀點，那就是“布局不算命”。要知道，很多事情我們是無法事先預測的，但我們卻可以通過合理布局來規避預測風險。而百麗國際稱得上是一個業務布局高手：從多品牌到多業態，從單品類到多品類，從線下到線上，百麗國際的業務均有涉及。通過布局，百麗國際能夠時刻捕捉到市場的最新動向，并在時機成熟時果斷介入。但就目前來看，百麗國際單純的布局以及“加法式”的增長策略卻導致了一系列問題的接連產生：

問題一：現有多品牌管理模式導致市場滲透不足

在一份廣被外界引用的關于女鞋品牌的市場份額報告中，百麗國際旗下有六大品牌有幸入選。事實上，就單一品牌銷售收入而言，百麗國際下屬品牌還無法與達芙妮相抗衡。由于百麗旗下所有品牌共享商場渠道，各分公司也是由商務部門統一面對商場開拓及維護，各品牌不獨立承擔拓展任務，因此在很多地方，百麗國際旗下品牌的市場滲透并不高，尤其是在商場并非主業態的區域。

很多人會簡單地把導致其市場滲透不足的原因歸納為百麗國際為商場品牌，而達芙妮是更加注重銷量的低端品牌。筆者對此并不認同，因為商場僅僅是一種業態，作為品牌，只要是目標區域目標客戶習慣的業態，就應該是品牌公司所關注的業態，其中包括對街鋪、SHOPING MALL等的關注。

百麗國際在以街鋪為主要業態的區域運營不佳，也并不是說百麗國際不適合街鋪，而是其目前的管理模式不足以支持。百麗國際總部是品牌事業部制，銷售由各區域分公司完成。區域分公司實行品牌經理制，品牌經理負責貨品和終端零售，市場拓展由商務部門統一完成。這種模式的最大好處是，所有品牌共享商場資源，一致對外，從而有助于獲得強勢地位。但是在地鋪或SHOPING MALL的拓展上，由于其資源是在內部競爭的，并采用強調資源協調與共享的管理模式，所以百麗國際無法真正讓每一個品牌得以充分發揮。在獲得資源共享收益的同時，百麗國際放棄的是各品牌足夠的活力和潛力。還有更為嚴重的是，這種多品牌平行增長最終會因管理問題制約其整體發展空間。

問題二：運動行業大力擴張業績艱難

無論是基于何種原因，在短短半年時間，先后收購了擁有800家店鋪的領跑和600家店鋪的Big Step Limited，無不明顯表露出百麗國際在運動零售行業的擴張之勢。

運動行業目前是鞋服行業各子行業中兩大衰退子行業之一，百麗國際也許對此心知肚明，但導致這種衰退的因素卻并不是由于經濟周期引起的，而是由于深層次的消費行為變化引起的。經歷了十余年的快速發展和運動全民化的“饕餮盛宴”，運動行業愈加向回歸本質的專業化方向邁進。這一基于消費能力提升的消費品位變化，必將使運動服裝從人們的全天候服飾轉變為特定場合的裝備，運動市場總體規模的回落是必然的。有人說，百麗國際收購更加看重的是渠道，筆者認為，作為上市公司，百麗國際面對業績壓力，更應著重考慮如何應對行業衰退。

問題三：線上線下，百麗國際必須心有定數

優購鞋網的上線吹響了百麗國際大舉進軍互聯網的號角。但無論如何，百麗國際的這一舉動都是其長期布局后的謀定后動，從戰略方向而言，此種戰略舉動無疑是非常正確的。至于如何向消費者解釋線上線下的區別，優購鞋網未來是否發展為綜合性網絡平臺，這些都不是本文要重點探討的內容。筆者認為，百麗國際急需解決的問題是，如何對內解釋，以及業務目標如何調整。無論過去的網絡全覆蓋策略還是現在的優購鞋網，對于傳統大眾品牌而言，策略的結果都是1<1+1<2，線上對線下的分流是必然的。當然，從整體而言，總收入必然是提升的，且能夠完全應對消費趨勢的變化。

管理創新——優購鞋網譜新章

雖然存在這樣那樣的不足，但百麗國際的戰略布局無疑是值得肯定的。不過，始終以并購為主獲得加法式增長的百麗國際，如果不改變管理模式，也無法長久地獲得此種加法式增長。

2011年優購鞋網的上線以及2012年15MINS的推出，都可以看作是百麗國際成長方式的轉變。這兩塊業務都與百麗國際傳統強勢業務模式有所區別。尤其是優購鞋網對百麗國際的意義絕對不是布局線上業務那么簡單，優購鞋網的管理創新，將可能成為通過管理創新解開百麗國際增長困局的一把鑰匙。

就目前來看，優購網上鞋城是一個獨立于百麗國際之外的全新業務。優購網上鞋城在組織架構和業務關系上，已完全獨立于百麗之外，未來可能引入戰略投資者，也許張學軍（現優購網上鞋城CEO）只需向優購網上鞋城的股東負責。

（本文由北大縱橫管理咨詢集團公司獨家供稿）